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1、设计院经营工作管理流程 设计院经营部门的工作主要可以分为6大板块：对外和客户进行业务沟通，合同管理；对内下达任务单，对项目进度和支配进行监督协调；对项目外包单位进行管理；对全院的产值进行计算统计，形成各种报表；对全院质量管理进行限制等。一、编制目的：本流程用于规范设计院设计项目的追踪、联系、洽谈、承接等经营活动，分为工程信息追踪阶段、投标竞标阶段、合同谈判签约等各阶段，旨在通过经营管理工作的系统化、程序化、标准化和数据化，达到规避企业运行风险、提高工作效率的目的。二、适用范围：本流程适用于设计院承接的全部工程项目。三、 详细内容及要求： （一）信息收集管理 1、初始信息获得的渠道包括但不限于：
2、国家及省市国土、规划、建设、发改委等政府部门、招标信息网站、有关学会协会、报刊杂志、个人关系网络、相关社会资源（如老客户、招标代理单位、各类询问单位等），对有关政策、招投标项目等信息刚好汇总，逐级上报。2、 为了保证项目承揽的连续性，各设计所、经营人员及设计人员应刚好将有关客户信息包括单位名称、地址、邮编、联系电话等汇总至经营部，建立客户数据库，便于业务联系和回访。 信息跟踪处理流程信息收集筛选阶段院长分管经营领导经营部其它部门信 息 收 集审查确定一般和重点跟踪信息及项目跟踪负责人信息登记（项目规模、信息来源、合作单位基本信息）信息跟踪阶段审查审查对项目进行跟踪其他部门协作跟踪项目确认阶段与
3、建设方进一步接洽达成意向性合作协议通过 未通过 签订设计合同查找分析缘由 其他部门协作（人员、车辆） （二）投标项目管理1、 招标信息获得后，经营部应组织总工办、设计所等有关部门对设计投标项目的可行性、操作性进行分析和评价，确定方案设计人员，确保投标项目的精确性。 2、在打算投标资料过程中，特殊是介绍信、授权托付书（法定代表人证明书），建设单位名称、工程名称、有效期、授权人及被授权人名称与身份证号码、授权范围、无受贿证明材料等应仔细核对，确保正确无误。3、设计人员应在接到招标文件后，刚好绽开设计工作，根据符合性、完整性、精确性的原则，编制满意投标文件须要的设计资料。项目负责应做好相关资料的收集
4、、整理及归档工作，并做好相关工作记录。资格预审文件、招标文件、投标文件（含经济标、技术标）、图纸、补遗、答疑回复、与业主方的往来函件、预算分析等资料须归档留存。4、根据谁购买、谁负责的原则，妥当保管相关收据，并负责退还图纸、收回押金。项目投标阶段限制流程投标阶段院长分管经营领导经营部其他部门及相关人员审定审批审批经营部负责最终汇总投标文件，并最终检查，检查无误后，装订密封，支配参与开标的人员组织招标文件评审经营部组织编制投标文件组织购买招标文件办公室负责后勤保障及车辆调度总工办、设计所负责编制技术标预算负责编制经济标财务部开保证金支票及保函等手续投标结果分析阶段开标后，经营部组织相关人员对投标
5、结果进行总结，分析、汇总。资料归档 （三）合同管理 1、合同评审及审批要求 （1）严格执行合同评审，在经营部初步签署评审看法后，经设计院分管副院长审批同意后，方可签订。重要合同须经院长审批。（2）合同管理部门审查的重点是：对方当事人的主体资格和履约实力。 合同条款内容的完备性、合法性。合同应履行的审查手续。 （3）财务部负责经济合同有关账款的收缴工作。2、合同的签订（1）合同由双方负责人签订或由经双方负责人授权的托付代理人签订。签订合同应由签约人签字，注明日期，并加盖合同专用章。（2）必需核对对方资信、履约实力等问题后，方可签订合同。 （3）对资信不明或资信状况不好，又无牢靠担保单位的，不得与
6、之签约。（4）合同签定时，应验证对方相关证明文件，核对无误后方可正式签订合同，对方交验的证明文件要妥当保管。（5）合同文件的各项目要仔细填写齐全、明确，不留空格、空行，特殊要求应在备注中注明，字迹要清晰，形式符合法定要求。（6）合同盖章时需双方同时进行，因特殊状况与对方不能同时盖章时，需在对方盖章后，并查对无误的状况下我方方可盖章。（7）法律、法规规定或者各公司认为须要公证的合同，应当办理公证手续。 3、合同归档（1）建立合同管理档案及合同台帐，对已签订的合同要逐份进行分类、编号、登记，按年度装订成册。（2）合同签定完毕，合同承办人要在三个工作日内刚好将合同材料（如合同文本及分合同文件、合同评
7、审记录、审批文件、合同变更等与合同有关的资料），交给经营部统一管理，长期保存。（3）对已执行完毕的合同要注明“存档”标记，并注明日期，按本公司档案管理规定进行归档。（四）项目管理1、公司资质对外挂靠流程经营或其他人员发展可以合作的需挂靠单位向公司申报挂靠单位资料由公司领导审核审核通过约见代理与经营部经理洽谈合作事项洽谈胜利由经营部经理上报公司管理层审批通知挂靠单位签订合同并缴纳挂靠费用财务部结算经营或其他人员提成2、公司自营项目转让流程公司投标并中标项目由于各种缘由须要转让经营或其他人员可以通过关系发展可以承接项目的公司供应合作单位相关资料上报经营部经理审核审核通过约见洽谈转让事宜签订合同并通
8、知承接公司缴纳相关转让费用财务部结算经营或其他人员提成洽谈胜利由经营部经理上报公司审批3、干脆外接项目转入公司流程经营或其他人员发展有意转让项目的单位拿回项目资料交由经营部经理审核审核通过交由预算员核算工程价格是否有利润在有利润状况下报公司领导审批审核通过约见洽谈转让事宜洽谈胜利签订合同并通知发包公司缴纳相关转让费用财务部结算经营或其他人员提成4、公司自营中标项目流程经营或其他人员通过关系拿到邀请招标资格或者可以帮助中标拿回项目资料交由经营部经理审核，审核通过交由公司领导审核审核通过交由预算员做标书，交保证金并投标中标结果公示以后若中标等待项目进场财务部结算经营或其他人员提成5、间接外接项目转入公司流程约见对方洽谈合作意向并审核对方实力洽谈胜利后经营部经理向公司领导称递交材料并审核审核通过签订合作协议，并确定合作项目占比状况组织投标等待中标公示项目中标后双方签订项目合作协议规定双方责任义务经营或其他人员发展有项目或者有关系可以承接项目的公司或者个人项目进场后财务部结算经营或其他人员提成
