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1、 中大管理通讯之二绩效评估与绩效管理让绩效管理制度活起来，这是一件让企业管理人员很期待又很长期的工作，很多时绩效评估与绩效管理制度推行一定时间后，渐渐的形同虚设，或是成为人人厌烦或拒缴的纸张游戏。而成功的企业会视绩效管理是一项经营成功的关键工具。一个可以将策略化为行动及结果的工程。它不是一个管制、控制的制度，而是一个化大众的力量去创造企业成功梦想的推力，本期中大管理通讯，将主要介绍绩效评估的新方法，新手段，以帮助会员在企业工作中避免许多不必要的问题和常见的误区。另外，9月28日（周六）及9月29日（周日），中山大学教授经理研究会将举办“中大绩效评估与绩效管理培训班”，期待您的参与。详情请见篇末
2、或致电84113886、84114138垂询，谢谢！ 推动绩效管理挑战篇（一） 评鉴或衡量的公正性（二） 取得领导者认同与执行 （三） 工作职掌与绩效之间的连接（四） 员工落实执行 （五） 薪酬与绩效之间的公平性 （六） 矩阵管理引起的困扰（七） 让制度可以存活延续内容在金融风暴后许多企业面对外在的挑战不得不在世纪未的此时重新盘算如何挑战新世纪。所以很多企业也在此时推动变革管理并且发现绩效管理是日常管理的棋石。在过去推动绩效管理落实时，往往发现有一或二种因素致使原来的美意落空，其实在推动绩效管理常会有七个共通的挑战:1. 评鉴或衡量的公正性2. 取得领导者认同与执行3. 工作职掌与绩效之间的连
3、接4. 员工落实执行5. 薪酬与绩效之间的公平性6. 矩阵管理引起的困扰7. 让制度可以存活延续最佳的状况是在推行绩效管理前，正视以上的挑战或问题，并在事前就能掌控及规划对策，如此方能危机变转机，掌握成功的先机，以下是绩效顾问群在过去推动绩效管理的心得分享，以供各位参考。推动绩效管理挑战篇-(一) 评鉴或衡量的公正性在过去绩效管理一直被争议的是要评鉴什么?衡量那些重点。自从职能观念被推广以后，企业界职能(Dimension /Competency)推展出来的行为作为衡量的重点。可是困难又来了，多数人并不觉得很舒坦去评断别人的行为，因为最大的瓶颈是过于主观或无法量化。n 行为事例法(STAR)及
4、职能之应用在进里我们建议各位要衡量职能的绩效，必须收集有效资料。衡量的正确性及公正性就在资料本身的品质了。所以有关任何人在工作上职能的表现都必须透过敏锐及持续的行为观察，不是想象臆测、推测、诉说而来的。譬如说一个人在规划及组织的职能可以看出表现的应是从项目规划的内容来给予评量。在绩效管理的训练里，我们就教育大家必须用具体的资料来佐证，我们称之为完整的行为事例，或”STAR”(是简写为Situation /Task , Action , Result)。完整的行为事例，其实是在衡量职能表现时最佳的证据，它可以提高可信度及主管的敏锐度。也有助于交互式对谈时，比较理性的方法。所以在这里就得教育多数人
5、具有行为事例的观念及持续收集STAR的习惯。至于需要几个”STAR”方具说明力，我们的建议是至少每个职能有3-4个相符的事例。具有代表性、相关性的事例，正面或有待改进的都应一起收集，以便回馈面谈时可以应用。有了这些资料当然在衡量标准上就显得更容易管理。例如:三个行为事例可列为满意，六个行为事例即可评为表现杰出等。但是行为事例的多少应在设定期望时就先讨论清楚，如此才能让主管及员工双方达成某种程度的认知及共识。另一个重要的因素能成功衡量职能是在绩效设定之时，就先将重要的行为指针清楚描述或定义。这有助于平常的沟通并且在评估的过程中更有助于观察及整理分析。n 提供技能的训练 员工及主管们学习行为观察法
6、并能善用此作日常管理- 员工与主管应学习如何定义职能，作个人发展计划自行追踪以及互动- 回馈等 圆桌分享，一起来分享职能行为上什么是自已成功以及有困难的部份- 实施渐层式行为定位法(Behaviorallyn Anchored Rating Scales, BARs)我们若能在职能上作出渐层式的行为指针，当在进行作评估时就可以有依据可 遁，甚至可以在个人晋升上有标准的要求，使得评鉴工作不再是主管的责任，而是自行参与及要求。推动绩效管理挑战篇(二) 取得领导者认同与执行要取得所有主管及领导者的认同，这势必是件很困难的事。从古至今都一直是人力资源推动者最深的痛，不过这里有三个小时战略可以让它变得有
7、点不同，就是:1. 要时时在主管面前耳提面命2. 维持他们对此制度的参与与执行3. 让他们成为成功先例先模范这听起来有点简单，可是如何做呢?每年将绩效管理掫取重点作为活动延续(尤其针对高阶主管)- 运用Workshop协助主管们解决当前较难的问题如书写计划、策略来达成共识 分享策略重点与个人计划间的整合- 提供与当年绩效重点相关的一些工具或训练 多利用内部公布栏、杂志的沟通管道来分享重点及公布成功案例- 在绩效管理的循环期当中办一些充电研习会 作一些行为上的加强或观念的加强-提供高阶主管一对一的辅导- 提供一些工具来协助主管作个人发展计划，如:360度评鉴法、评鉴中心应用、回馈活动如AVON、
8、Bayer企业就应用此方法来协助高阶主管们作个人计划。 - 对有特殊问题或高难度绩效表现的处理，提供管道或方法来协助主管们一起来作(如:线上知识库、咨询中心、Mentor等)全球建设就曾应用作咨询辅导，定期协助主管一起作绩效管理的工作。与执行推邀请主管参与分享绩效管理心得- 请成功主管分享是如何应用绩效管理制度来达成部门或企业的成效 由主管重复强调绩效制度的重要性- 利用完整行为事例STAR来作为奖励员工的工具或标准。征求主管的意见定期取得主管对此制度的看法及困难点并且建立一个沟通管道取得主管或员工的看法并作出可行的行动方案，这有助于对这制度承诺亦可应变更大环境的需求。引导主管参与充电营- 掫
9、取重要单元如自行追踪，回馈技巧，辅导或考核技巧作重复演练 提供补充教育，如:如何评分或考核，尤其在考核前的时间点是最有帮助- 由主管亲自主导或协同执行充电课程，将有助于他们的参与并能保有他们的注意力，很多大企业即将企业接班人担任此工作，不仅可取得认同，让这些接班人藉此机会建立人脉及取得信息。将绩效管理列为主管们的绩效表现有很多企业将绩效管理列为是主管的职能之一，如安泰人寿就是其中一个例子。他们认为主管若能在绩效管理上确实执行即是一种协助员工或组织成长的重要指针，是管理能力的一种表现。不定期稽核执行的成果在Intel就设立了一个”one-on-one”的制度是每季与员工作绩效的互动对谈，并且必须
10、入档。每当Andy Grove 到各分公司考察时，即会不定期抽样检查这个档的执行及成效。 推动绩效管理挑战篇(三)绩效管理能确实展现工作表现愈来愈多人发现使大家困扰的是如何将公司原有的目标管理或方针管理与自己的工作内容作个结合来写一份有效并可行的工作计划。好的绩效计划应该是能充分呈现部门或个人在现状的期望及可靠度。所以我们不仅要有公司清楚的目标，当然更要及时更新工作职掌。可是工作职掌的撰写原本即是非常费时，管理不易的事。尤其在今日组织变动频频底下，更使得人力资源人员感到头痛不己，有时不懂要问我仍还需要工作职掌说明书吗?以下是一些可以结合两者的间的执行方法:更新工作职掌说明书的手法- 建立以行为
11、或职能为基础的工作说明书，使得其能保留极大的弹性。- 翻新工作职等说明书撰写的技术，训练员工在绩效管理的表格中即将工作职等说明展开成为”KRAs”个人工作成就重点。- 在每一年绩效评估时给予修正个人职能说明参照工作职等说明书来书写个人绩效计划 采用远景权重弹性管理(Balance Score- Card)来定义出当年度的重点任务，在工作职掌说明上列出相关任务重点来引导自己在公司目标中判识自己的工作成就重点(KRA)。- 鼓励员工在KRA中去确实当年应着重的职能发展及行为来确保KRA的执行成功。- 培育主管们能善尽检测工作成就重点的衡量标准应与企业的成功关键因素有关连。- KRA必须是可以有成果
12、呈现，所以应遵守SMART之原则。S-特定清楚、M-可衡量、A-可执行、R-与工作相关、T-有时间性，并且必是可与业远景，经营策略，成功关键因素等相关连，主管应有这些能力去判读KRA的品质，并可给予修正或引导。如果员工可以掌握自己的工作内容去展现成就，这样绩效管理就不会流于形式。也必能带给员工自己的自我肯定之效果，亦不会有认知差异的情形出现。推动绩效管理挑战篇(四) 员工落实应用绩效管理落实员工应用绩效管理其实会与落实主管的部份相当雷同。可是问题在于一些基层人员在有些组织里很难定义”标准”或是根本不具有个人主导权。有时甚至投资太多的时间来讨论绩效计划是浪费气力的事时，我们又如何能要求仍保有相同
13、的绩效架构，如个人工作成就重点，目标。又职能定义都能与公司策略相结合呢?类似这种问题，我们应怎么处理呢? 以下有些建议是针对如何使员工可以落实应用绩效管理的小小技巧!从上而下宣导新系统及制度在组织中同一职级的主管层层由上而下展开训练及练习，如此可以引导主管们在训练后的方向再往下宣导。安排同质类型学习基于程度及工作的考量，我们会建议在课程的安排上尽量选择相类似的工作职务，层级。如此他们可以互相分享及讨论工作的成就重点以及解答问题。促使主管来参与员工训练由主管执行员工训练时，可明显的取得主管的承诺及相当程度的宣誓。如此就更能显示公司的重点策略及取得共识。主管们的参与更能促使一些常有的问题被重视，甚
14、至可以回馈目标策略的可行程度。选择受人尊重并有信赖度的主管来执行训练，更能取信于这个制度的可靠度。提供样版或范例可供作学习模仿提供给员工一些范例，如每个工作的可能工作成就重点，目标标准及职能。这些都可以引导员工写出有效的计划或激发出一些灵感。可以指定一些绩效计划做得很好的员工成为导师，私下寻求协助。委任绩效计划在一些较基层并且变化权及的工作职务可应用委派方式的半制式绩效计划，如总机、司机、助理等，让他仍从事简单的格式中形成习惯。但必须注意的是为了不破坏对绩效的承诺及文化的考量，应每年或每两年选择性请这些人参与修正这些半制式绩效计划。如台湾礼来药厂他们的厨师亦能在创新研发的成功关键因素中写下他的
15、KRA，如:每个星期五是点心时间。自我成长的目标里他则马上学习制作蚵仔表面线并能在星期五时供应。我们相信很多时侯员工有很多的好想法，其实都可以透过良好互动的绩效管理，发展成极好的表现。对企业或员工都是一种互赢的成长。推动绩效管理挑战篇(五)薪资与绩效之间的公平性要将绩效与薪酬划上一个等号，本来就是一个很广的课题。至今仍有许多的研究在这上面打转。到底如何可以依绩效付薪？前阵子听到一个有趣的论调，究竟是”Pay by Performance or Performance by Pay。”做多少拿多少或是付多少做多少，但不管哪一项都仍旧是很难去衡量怎样的绩效拿什么样的薪酬。以下是一些基本的简单建议，若对此课题想深入探讨，不妨可参考的专题论文:”Pay and Performance Management： Marking the Relationship Work”(Rogers & Davis,1997) 绩效管理的重点应与薪酬重点一致l 我们首先要确实掌握到底薪酬制度中要激励的重点是什么。譬如；我们要员工的表现能多表现在客户服务，薪酬就应着重服务行为或技巧的表现而
