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1、一、集团管控模式的三种类型集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由 三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。1、投资管控型。投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理 和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通 过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务 控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。2、战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情 况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、 投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应
2、的培育，通过对成员企业的战略 施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资 源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集团与分权之间的一种管控模式。3、操作管控型。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企 业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、 公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集团主 要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力 资源等等，是一种集权的管控模式。二、集团管控模式的选择可能每个企业集团的管理人员都在想，以上三种管控模式到底哪一种更适合 自己企业的实际情况呢？
3、集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展 战略、企业家领导风格等因素的影响，企业应深入分析自己在这几个因素上的现 状与特点来选择适合自己的管控模式。1、行业特点。不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通 常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业， 具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经 营决策的行业，则需要侧重与分权型的管控模式。举例来说，电力行业是一个高 度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确 保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的， 电厂就是一个生
4、产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并 无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。因 此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了 相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。2、发展战略。发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企 业的发展战略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。对于单 一业务战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管 控都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成 员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式
5、的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模 式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必 然。同样道理，相关多元化企业集团则可以在集权与分权之间需求平衡。3、组织规模。组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在企业集团发 展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的能 力对成员企业实行更紧密的集权型管控；而当企业集团规模不断扩大时，需要管 理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质 量，尤其在竞争日趋激烈的今天容易因为决策速度而贻误商机，这就需要集团总 部逐步放权，向分权型管控模
6、式过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集 权管控模式，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各 地子公司的投资决策、人员、资金和专业性的把握都上报给集团来决策。但是随 着企业规模的快速扩张，区域子公司的规模越来越多，同时在全国 20 多个城市 运作40 多个项目需要快速反应，依靠集团来一一作出决策根本无法适应竞争日 趋激励的行业发展态势，因此万科在 2005年对管控模式进行了重大变革，由集 权型管控模式向分权型管控模式转变。4、企业家领导风格。每个人在做出各种决策时都有自己的风格，这种风格 追求决策者对安全感的把握，亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程 度的一种需
7、要。企业家亦是如此，有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团 管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体 现为分权型管控。除了个性使然之外，企业家成长环境对集团管控也有影响。一般来讲国有企 业的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规范的组织当中， 习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型 的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创 企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家是从事必躬 亲的小组织管理经历成长起来，事必躬亲往往已经成为企业家的一种领导习惯， 对于分权缺乏足够的安全
8、感，因此在成长为企业集团领导者之后也更倾向于沿用 这种集权型管控。除了以上四种影响因素之外，企业集团管控模式的选择还会受到诸如人力资 源、企业文化等因素的影响，只要把握这些影响因素并进行深入分析，就能够找 到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控。ai三种主更管猊根式昭对比分析財箔管控型战略管控型战貉擂萍型战苗艮施塑企业总蒯 征般進陕策中心卿决萊中心 投遥袂策中心经吾袂策中心 生产指掠控制中心魚部营理人员少卜具中主叢 是韓勞管理人贰热郡主鉴是战睛管理和肘勞营理人 员.总部菅理人员爹，涉恶专业 爹，规麻六业勞特霍下届笑位业势相关性百以很 仆下屋配性业务扌冃关性高T下風弟便业
9、务相关性很高.管理目掠土寰追求企业燈本侍値眾大 化竝财虽快谨晤桧，主要追求佥司战略目标的咒现和财务 的快谨増按.统一和阮就企业资瀝，貌荐 昭同接营理企业生产经 営活动裁具仲;业务管绘內專伽订企业时窘规划. 俺辿的財需和资产运営（投资和椒资） 企业按谨决策和实施曲控 （旦決蔬为主）.砒购和荟并夕隔企业. 制订公司战略 愿最和知旬. 毎批下屋幫悝 发展战略-除战略指导型00管 按内容外： 扌旨辱下思单惊的 統営运作. 整念分配资硯 KT坯司战略 控制公司战賂宴施.介入書劳经基本不过问下屋单位的主产 经莒悄抚 盲理T囲笙泣 册战略方针. 巷理控制企业 中*期阳务插标 的英觑.撫战略指导型的价 人业务
10、外：骨理下庫单位的 战略实施计划.鋼一技术磁.从战略制订到实施几乎伴去 都管.绩姣管理主要若核車要的瞬务揃标.甫樓控制企业经营旳車護举措师重 卿扌务指标.罟裕审樓分折血业馬蒔財涪 和经苜表规.人圭菅理貝管理鬲层管理人员. 具管理鬲屈童理人昂T 制订和协型重要的人希讯策、M订人事制屢.选抜、任免T屈里位王管 和业答骨干员工的招聘、培训、评馥 和粉酬管理等.时下属单隹 的作用凉需作角平衞企业f帧涯.协调各笙位的黄系.提拱全方位的脏务.管控 模元集枫 程度战略规划经营预算投资人力资源运营 管控 型高侔.枷熄戢伞面负靑 制订全公司含下属 单说的战略规划，卜属单位只负责按 照战略规划实施-企业总部制订详
11、细 的经营计划、经营 且标段殛财务目 标，参与具体的经 营管理工作，并定 期进行严榕若複-杂.枷点怒伞面命靑 制订投资计划，下 属单位只负责按照 计划实施.籲枷愿熬肄片统一 的人力资源管理制 度，芥监督执行-战略 管控 型中-下属单说的战略计 划赠西由企业总部 审批才能有效匚必 要时，企业总部还 需指导卜属单位制 订战略规划-掘业总部为下属单 位制订严搐的财务 和经营若複目标， 并对其进行严格若 核下属单位的投资必 须经过罡业总部的 审批，同时，竦寸其 谡金使用情况进行 严洛监控-企业总韶除对下属 单位的複心管理人 员进行管控外，还 对F属頤位骨干管 理龙员和关键技术 人闵进行适当规财务 管控 型低企业总部只对F属 单位的战略计划进 行备案-企业总制为下属单 位制订严榕的财务 吕标，并对其进行 若複，但不参与下 属单位的经营管理 工作.邂业总部一股不干 预卜属单位的投资 行为，只冏下属单 位提供所需投资资 金，并监控投资汇 报率.企业总戢只对下属 单位的一把手进行 任免、管理和若核-畫2 3棘管轻畫式在酸略規划、经萱预算、投査収廉入力资源晉理右面的差异介析
