人力资源的八大职能的定义

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1、人力资源的八大职能的定义人力资源的八大职能的定义知识经济时代就是人力资源开发与管理的时代。联合国开发计划 署指出,有效的人力资源开发与管理已经成为一国发展与成功的关键。 这是爱汇网店铺整理的人力资源的八大职能的定义，希望你能从中得 到感悟!人力资源的八大职能的定义1. 规划系统：从企业战略高度对人力资源管理进行规划和分析。( 1 )人力规划( Human Resource Planning )：根据组织的发展战 略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人 力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发 展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及职业发展计划等政

2、 策和措施。人力规划模块主要解决企业生存与发展的战略和策略同员工的责 任、权力和利益之间的关系，实现二者之间的平衡和协调。员工的责 任包括工作职责和绩效职责，利益包括短期的薪酬福利和长期的培训 开发及职业发展。为了实现企业生存与发展同员工的责任、权力和利 益的结合，人力规划一般要包括工作规划(职位分析)、培训开发规划、 薪酬福利规划、招募规划、职业发展规划等子规划，相应的这些职能 具体化就成为相应的模块。( 2 )职位分析 (Position Analysis) 职位分析如同为员工设计表现 和成长的舞台，一般分为职位设计、职位分析和职位评价三个步骤。 第一步是开展职位设计，确定新创企业的组织结

3、构、部门职责、各个 职位及工作流程。对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的 职位和流程进行优化;第二步是进行职位分析，形成职位说明书。在明 确了企业组织结构和部门职责的基础上，对组织中的各个工作和岗位 进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括工作的责任、权利与义务;技术及种类、范围和 熟悉程度;学习、工作与生活经验;身体健康状况等方面的情况。这种具 体要求必须形成书面材料，这就是工作职位说明书。这种说明书不仅 是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员 工培训、调配、晋升等工作的根据;第三步是进行岗位评价，对各个岗 位在组织中的作用、价值做出评价，为薪酬管理

4、提供依据。职位分析模块是人力资源管理的基础性模块，它不仅为招募甄选 工作提供依据，而且为绩效管理提供初始的考核指标，为薪酬福利提 供制定薪酬体系依据，为培训开发提供标准和要求。2. 运行系统 。是维持人力资源管理工作正常开展的必需模块，也 是日常人力资源管理工作的常规内容。( 1 )招募甄选 (Recruitment and Selection) ：根据企业战略发展 要求、岗位需要及职位说明书，利用各种方法和手段，一方面从外部 招聘，通过四大媒体(广播电视、报纸、杂志和公司网站)、人才招聘会 猎头公司、互联网、人才中介机构、校园招聘等;另一方面从内部招聘， 通过内部晋升或者岗位轮换、内部公开招

5、聘、内部员工推荐、临时人 员转正等方式获得应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、 工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定 数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、心理测试、评价 中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。招募甄选是运行系统的第一环节，是企业开展人力资源管理的基 础性工作。目前，关于人才甄选的方法和手段是人力资源管理发展过 程中的一个热点问题。尤其是人才心理测评成为很多企业关注的焦点。 MBTI 测验、霍兰德职业兴趣测验及施恩的职业锚理论是其中的 优秀 代表。毫无疑问，人才心理测评也是个人职业发展的基础性工作。(2 )绩效管理(Perfor

6、manee Appraisal):包括绩效计划、绩效实 施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈及结果运用四个阶段。绩效管理 是对照职位说明书和根据企业战略层层分解到每个职位后形成的工作 任务，对员工的行为绩效(工作业绩)、能力绩效(工作能力)、态度绩效(工作态度) 进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也 可以是他评式的，如:直接上级考评、同级考评、下级考评、客户考 评，或者是自评与他评相结合的综合评价。绩效考评的结果是员工晋 升、接受奖惩、发放工资、接受培训及职业发展等的有效依据。绩效管理是人力资源管理工作的难点。绩效管理是人力资源管理 中难度最大的一项工作。绩效考核指标的制定

7、非常复杂、繁琐，即便 是经验丰富的老手也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性 很强的绩效考评指标体系。绩效考评指标体系建立后，考评中也难免 出现人为误差或系统误差。因此，绩效管理工作除了要设计一套科学、 合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训， 减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。最 关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩挂钩，与薪酬挂钩，与企 业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为企业发展提 供动力。目前企业采用的大多是 KPI ( Key Performance Index )关键 绩效指标和 BSC ( Bala

8、nced ScoredCard )平衡计分卡两种绩效管理工 具。(3 )薪酬福利(Payme nt and Ben efit):合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门依据职 位说明书对各个职位进行科学的职位评估后，形成企业的薪酬体系， 同时结合实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸 引力的工资报酬福利标准和制度。员工福利是社会和组织保障的一部 分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老 保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日等，并且为了保障员 工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件 等。薪酬福利是企

9、业人力资源管理的重点。对企业而言，薪酬是企业 的运营成本，成本不能超出员工创造的价值，否则企业就会亏损。对 员工而言，是自己劳动价值的补偿和体现，能否获得一个有竞争力和 比较满意的薪酬，决定了员工的工作积极性发挥和工作任务的完成， 同时还决定了员工是否愿意为企业长期贡献价值。企业如何进行薪酬 管理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业 文化。由此可见，薪酬管理关系到人力资源管理的成败。 薪酬体系设计一般遵循的原则是 3P 1M ( Pay forposition, Pay for performance, Pay for person, and Pay for Market

10、)：通过薪资 调查，了解行业薪酬水平，确定职位价值，实现薪资的外在公平 ;通过 绩效考核，了解员工工作付出，确定绩效价值，实现员工个人自我公 平;通过岗位设计，根据员工个人胜任力，确定胜任力价值，实现企业 内在公平;根据岗位市场供求情况，确定市场价值，实现市场公平。( 4 )员工关系 (Employee Relationship) ： 包括员工沟通、劳资 纠纷处理、离职及后续关系处理、劳动合同及员工档案管理、企业文 化引导等部分。员工关系是人力资源管理发展过程中的新兴部分。随 着市场经济体制的完善，人才流动的频繁，这方面的工作有很大的开 展空间。3. 开发系统：( 1 )培训开发 (Train

11、ing and Development) ：一般说来，培训侧 重于普通员工，开发侧重于管理人员。培训包括岗前培训，有集中培 训和工作现场培训;在岗培训，有转岗培训、晋升培训、岗位资格培训 新知识和新技能培训及改善绩效培训;外派培训，有长期培训和短期培 训。培训的方式有课堂讲授、研讨、案例分析，现场培训，角色扮演 等。培训不仅仅是知识的扩展和技能的提高，更重要的是思想观念的 转变，思路的更新和改进。开发(管理人员开发)更加侧重于培养和强化企业的核心能力，或者 核心竞争力。在此基础上，有针对性和目的性对管理人员进行管理理 论、技能方面的培训和提高。(2 )职业发展(Career Developme

12、nt):人力资源管理部门和管理 人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划， 并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归 属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管 理部门在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑它与组织发展 计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工 实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。在整个人力资源管理系统中，工作分析、绩效管理和薪酬体系 ( 3P )是人力资源管理工作的基础和核心。这三个模块功能不全或者缺 失，人力资源管理工作就无法正常开展。这三个功能模块是人力资源 管理理论和

13、实践发展这么多年来，比较技术化、规范化和成熟化的部 分，也是人力资源管理咨询的常见内容。所以，这是人力资源管理入 门者必需掌握的敲门砖模块。人力资源的管理内容每个企业都是从原始积累跨过到发展阶段，其经营逐步显现为人本”的经营。因为21 世纪是人才的竞争。企业管理更是“人”与事”的管理。这是企业稳、强和大的关键所在。然而许多企业依然 停留在人事行政事务的管理和总务后勤的管理工作上，从观念上、职 能上和系统与管理上滞后于时代。人力资源管理的工作过程，是在乎点滴观察，丝毫细致中入手。从而系统化的做到真正的人力资源管理一、稳中求胜，从对员工的关怀程度和不遗余力打造员工与企业 都认同的价值观念这个应该是

14、长期的观念类似于企业文化。二、强中历练，通过企业内部培训不折不扣地提高员工的基本素质和所需要的各项技能与操作水平。将企业的业务操作更胜一筹。三、大而规范，将企业文化内涵延伸扩大，凸显生机盎然的企业 文化活力和持续与细化的企业发展动力。将企业的文化氛围渗透到每 个员工。正所谓：成功不是必然的，失败不是偶然的 ;千里之行，始于足下 企业需要把“人”作为资源的重要性排在第一位。要稳、强和大，就要从人本出发，最终确立企业的经营管理是“人本”的经营，从而使企业管理做到“人”与“事”的管理。这样对于人力资源的管理可谓 是有企图的帮助，从而将企业的事做大做强更好的发展起来。人力资源的常用方法1、管理人员判断

15、法管理人员判断法，即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉， 自下而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法，主 要适用于短期预测。2、经验预测法经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进 行预测。由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别 是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用 这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。3、德尔菲法德尔菲法(Delphi Method)是使专家们对影响组织某一领域发展 (如组织将来对劳动力的需求)达成一致意见的结构化方法。该方法的目 标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具

16、体来 说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出 的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专 家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复 35 次之后，专家们的意见即趋于一致。这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经 理;可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响 企业的内部因素的了解程度。4、趋势分析法这种定量分析方法的基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动 力数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的 趋势，由此推断出未来人力资源的需求。选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个 因素至少应满足两个条件：第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关。 第二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。 有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计 出劳动力的需求数