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1、供应链在亚洲成功之七招亚洲是世界上最最有活力、最最多样化的市市场之一，从从供应链的观观点来看，它它也是最富挑挑战性的市场场之一。在亚亚洲改善供应应链并非易事事，本研究报报告列举了77种机遇，在在亚洲运作的的企业可以通通过抓住这些些机遇大大提提高他们供应应链的效率和和竞争力。这这7种机遇是是：战略化和和最优化、实实现功能最佳佳、整合需求求和供应、整整合技术和系系统构架、针针对供应链的的效率进行组组织和考评、灵灵活获取各项项能力、延伸伸供应链。机遇一：战战略化和最优优化亚洲的企业业往往在缺少少一种有协调调性、指导性性的供应链战战略的情况下下开展多个供供应链项目。事事实上，在这这个地区，有有这样一个
2、区区域性战略的的企业很少。这这种做法的问问题是，它所所产生的改善善效应是很有有限的。如果果不在一个比比较广泛的、明明确界定的战战略指导下执执行供应链的的改善计划，那那么，它们的的影响就会被被冲淡，被局局部化，而且且很容易消失失。然而当有有一个比较广广泛的战略进进行指导时项项目就会硕果果累累，例如如，从库存成成本的减少、库库存可见度和和控制程度的的改善，到运运输结构的大大大优化。再再者，一个比比较战略化的的供应链处理理方式可以导导致税收和关关税的优化，并并改善对周期期末产品的管管理，从而减减少库存的过过时。这在亚亚洲可能意义义重大。但是是，迄今为止止，人们很少少为此作出大大规模的努力力。在亚洲，
3、有有些企业注意意制定战略和和优化自己的的网络，他们们在网络和库库存方面实现现了10%-40%的节节约。更重要要的是，这些些企业通过调调整和优化他他们的供应链链，使收益和和市场份额增增加了2%-5%。为了实现这这些好处，亚亚洲的企业必必须判定什么么东西能够真真正使供应链链发挥优势，什什么东西能够够使他们的客客户得到真正正的利益，并并按照这个思思路安排他们们的供应链。作作为这项努力力的一部分，他他们必须根据据总的战略调调整所有的能能力、流程和和结构。应当当在总的网络络设计的范围围内协调采购购、生产、配配送和补货等等方面的计划划，以保证资资源和资产的的优化配置并并降低服务费费用。因税收收体制的差异异
4、造成计算的的困难，及因因制度不同对对自制和外购购的决定产生生了影响，从从而证明利用用有效的优化化工具是必要要的。然而，迄迄今为止，网网络优化工具具在亚洲的使使用非常有限限。鉴于地理、语语言、文化、风风俗习惯、规规章制度和税税收关税体制制等方面的差差异，大多数数泛亚供应链链战略的一个个关键组成部部分是“延迟迟”。事实上上，由于缺乏乏在各个当地地市场的包装装、贴牌的能能力，多地区区部件和多语语种文件编制制给在生产地地完成这些配配置的企业的的供应链增加加了费用和复复杂性，并使使库存膨胀。实实施延迟战略略的亚洲企业业节约库存110%-300%。更多的的节约来自备备货率的提高高和报废率的的减少。机遇二：
5、实实现功能最佳佳在亚洲运作作的企业有许许多机会来提提高供应链各各核心流程的的效率。在这这些方面实现现功能最佳，也也可以为改善善其他方面奠奠定基础。下下面这些例子子说明在这些些供应链核心心流程里存在在的机遇。采购：从财财务角度和生生产率角度来来说，那些在在采购方面管管理良好、关关系顺畅的企企业会胜过其其他企业。制造：在亚亚洲，廉价劳劳动力非常丰丰富，制造业业占主导地位位。因此，这这里散布着许许多具有出色色制造能力的的企业，特别别是跨国企业业。跨国企业业照例推行先先进的原则，如如“精益制造造”和“六西西格玛法”。但但是，也有许许多当地的大大型企业和国国营企业，它它们的制造流流程水平较低低，有大量改
6、改进的余地。运输：对许许多亚洲企业业来说，降低低成本的最大大机会是同物物流和配送系系统联系在一一起的。以韩韩国为例，那那里的运输、储储存、装卸和和包装的成本本占该国国内内生产总值的的16.3%，而美国为为9.9%，日日本为9.66%。实际上上，在亚洲的的大部分地区区，配送中心心的生产率、布布局和运营都都处于低级水水平。销售：在美美国和欧洲，通通过按照客户户的需要制定定供应链的对对策，一些企企业的收入增增加了3%-5%不等。但但是，在亚洲洲通行的做法法是一刀切。如如果企业能够够了解为每个个客户提供服服务的成本、客客户需要什么么具体的服务务、客户准备备为什么样的的服务掏钱，他他们就有很大大机会来增
7、加加收入和市场场份额。市场场的领先者然然后根据他们们了解的这些些情况，使他他们的供应链链文化、能力力、基础设施施和人员迎合合他们的最佳佳客户的特殊殊需要。亚洲洲的一些企业业采取措施，从从比较全面的的、把销售和和供应链整合合起来的服务务成本观点出出发，细化供供应链的反应应措施，使之之适应顾客的的特殊需要，因因而在成本和和收入方面收收效显著。机遇三：整整合需求和供供应像沃尔玛和和戴尔公司这这样一些居领领先地位的企企业已经表明明，成功管理理需求和供应应要求对企业业实行彻底的的整合。遗憾憾的是，亚洲洲的许多企业业内部各自为为政，没有专专人负责协调调需求供应的的一体化规划划流程。再者者，即使有少少数企业
8、实施施了某种程度度的整体规划划，由于缺少少衡量全面整整合的绩效标标准或者未能能围绕整合流流程而进行结结构改组，结结果往往退回回到起点。最最后，在亚洲洲，预测的准准确性和库存存管理普遍很很差，因而使使得事情进一一步复杂化。机遇四：整整合技术和系系统构架居领先地位位的企业认识识到，把规划划调度技术同同他们的ERRP系统以及及客户和供应应商的系统联联系起来，从从而建立端对对端供应链视视窗是很重要要的。不过，在在亚洲，特别别是在发展中中国家，许多多企业尚未实实施ERP系系统。其弊端端不仅是需要要花大成本来来管理不同的的、往往是陈陈旧的系统，更更在于没有能能力集成和优优化更新的技技术，包括那那些在管理和
9、和营销部门的的技术。如果果没有集成的的系统，这些些企业无法做做出较好的决决定，减少整整个运营费用用，也无法进进一步利用资资源和信息。机遇五：针针对供应链的的效率进行组组织和考评为提升供应应链竞争力而而努力的企业业必须首先从从组织着手提提高效率。这这意味着，必必须使整个供供应链优化，而而不仅仅是一一些组成部分分。然而，亚亚洲的企业组组织历来的做做法正好相反反：他们围绕绕当地的市场场职能和业务务单位来组织织其供应链，结结果留下了一一份根深蒂固固的遗产：重重复的、低效效的供应链基基础设施、技技术、动作方方式、流程和和人员。机遇六：灵灵活获取各项项能力许多机遇只只光顾那些懂懂得如何获得得关键性供应应链
10、能力的企企业。有4种种不同的方法法、可以获得得这些能力，每每种方法各有有自己的优缺缺点。戴尔计计算机公司是是一个非常好好的例子，说说明一个企业业如何成功地地把获得供应应链能力的过过程变成一种种艺术形式。当当戴尔要在马马来西亚和中中国建立两个个组装厂的时时候，他们用用几种不同的的方法获得了了许多供应链链能力。首先，戴尔尔购买了现成成的软件应用用系统。为了了克服其员工工在能力方面面的差距该企企业聘用了一一位主要的供供应链经理，并并使用了一些些顾问来帮助助影响巨大的的项目(借用用)，从而加加速了短期项项目的实施。与与此同时，该该企业投入巨巨资，培训供供应链人力，以以保证强大的的管理能力。为为了缩小当
11、地地供应商在技技术能力方面面的差距，戴戴尔让他们通通过网络获得得需求信息。最最后，该企业业认识到它的的物流基础设设施存在基本本限制，所以以，它把它的的一些运输和和配送业务外外包给第三方方供应商。结果是，戴戴尔成功地在在整个亚洲实实现了它的直直接销售模式式。戴尔在中中国和马来西西亚的工厂能能够在严格控控制的时限范范围内向商业业客户发送定定制的个人电电脑。现在，戴戴尔的工厂利利用率达到990%，生产产计划周期时时间压缩到22小时。戴尔显然懂懂得，能够运运用最佳的供供应链能力比比拥有这些能能力更加重要要。事实上，外外包已经成为为在美国和欧欧洲的企业获获得供应链能能力的主流方方法，这可以以帮助他们迅迅
12、速而有效地地获取新的能能力，把投资资减少到最低低限度，把固固定成本变成成可变成本，对对需求的变动动或增加做出出迅速而经济济的反应。机遇七：延延伸供应链在整个亚洲洲存在着许多多机遇来建立立横跨多个实实体的合作性性供应链能力力。如果有关关信任、数据据能力及非输输即赢心态的的问题得到解解决的话，那那么，一些企企业的区域性性和全国性供供应链的竞争争力和成本效效益就可能大大大提高。首先，延伸伸传统的供应应链，是指同同供应商和客客户进行合作作。这个战略略演绎出3个个主要模式：产业合作、针针对分散生产产的供应链进进行合作、协协同规划和供供应链同步化化。不过，在在任何情况下下，对许多亚亚洲企业来说说，协同是一
13、一种新的思维维方式，它还还涉及到一些些必要条件企企业必须在参参与合作活动动以前改组和和整合他们内内部供应链规规划的流程和和技术。他们们还必须保证证其各个供应应链技术所产产生的数据是是有效的、一一致的和透明明的。最后，由由于真正的协协同意味着共共享需求信息息，各企业必必须形成一种种以信任为基基础的双赢观观点。当这些些条件具备时时，贸易伙伴伴就有可能理理解各自的基基本运作机制制，从而形成成一种统一的的流程，以便便压低双方的的成本和提高高双方的效益益。其次，要扩扩大到传统的的供应链以外外，就涉及到到通过用新的的或者不那么么常规的方法法进行互动，以以创建新的收收入渠道和减减少成本的机机会。具体有有这样四种方方式：贸易枢枢纽、物流供供应商联盟、电电子集市和横横向集团企业业。
