《新任主管重业务轻管理等问题所困扰》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新任主管重业务轻管理等问题所困扰（2页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、新任主管重业务轻管理等问题所困扰，也曾出现过员工不满、客户抱怨的情况。分析过去几年的经验和失 败教训，公司管理层在去年的总结会上达成共识：“客户的需求决定着公司人才的需求，组织与队伍的稳 定是满足客户需求、实现客户增值的基本保障，良好的人才机制是企业发展的根本动力，人力资本的增值 必须高于财务资本的增值”。于是我们确立了尚洋在人力资源管理方面的战略职能一一让客户、股东、员 工三方共赢，即“3W原则”（Win-Win-Win）。日常人力资源管理则主要围绕着“三个增值，三个满意” 这一核心思想进行变革，即人力资源部的工作要能使客户增值，使公司增值，使员工增值，目的是要让客 户满意，让股东满意，让员
2、工满意。为实现上述职能和目标，公司加大了对人力资源开发的投入，并在人力资源部的人员配备、培训经费、 咨询费用、员工薪资福利调整方面予以保证。人力资源部的职责，开始从发工资、收集简历、选择培训课 程等传统的人事管理，重点转移到人力资源开发、提升公司业务价值和核心竞争力的内容上。人力资源部 的员工也从日常办公室工作中，体验到了工作中所蕴藏着的高弹性、高含量的业务增值潜力。其主要思想 是，通过员工个人的优化工作和组织团队的优化工作，来改善人员和组织的效率，从而提高企业的劳动效 率（劳动生产率）。所谓员工个人的优化，是指通过吸引、保留、激励、发展员工，提升其工作热情和工作效率，使其个 人始终处于最佳状
3、态，使业绩不断提高。这被视为人力资源部的日常行政职能。主要包括以下六个方面： 选择（Staffing，人员招聘和调配）、使用（Performance Management ， Position Evaluation & Competency Analysis，绩效管理、职位分析与评估、个人能力分析）、培育（Training and Development，培训培养 与职业发展）、保留（Compensation and Benefit，报酬和奖励）、行为管理（Policy and HRIS，员工 行为规范与员工信息系统）、企业文化建设（Employee Relation and Motivati
4、on，员工关系和员工激励）。而组织团队的优化，是指通过参与企业的业务决策、组织决策，企业文化设计和变革，使企业总体组 织高度优化，从组织效率方面促进公司节约成本、增加产出。这是人力效率的组织体现，也是人力资源管 理的深层职能。相应的工作内容为：人力资源方针制订（HR Direction Setting ）、高绩效组织建设 （High-Performing Organization）、工作流程改进（Work Process Change）、企业文化建设与变革（Culture Building and Change）。人力资源部在寻找业务伙伴、提供市场信息、建立行业规则、提供建议和外脑咨 询方面，
5、扮演穿针引线、相互呼应的角色。例如，人力资源部作为牵头人，组织了两次电子商务行业人事 经理联谊会，许多著名的电子商务公司负责人踊跃参加，不仅为规避行业风险、促进有序竞争做出了自己 的贡献，同时也有效地防止了软件开发人员盲目跳槽。新的人力资源管理战略实施一段时间以后，客户、股东、员工都感到尚洋电子发生了很大变化。尚洋 电子的一位销售人员，在给西北的一位保险公司总经理谈起尚洋的发展变化时，这位很有事业心的老总非 常感兴趣，希望能得到尚洋在管理方面的一些具体做法和培训内容。人力资源部立即将相关材料整理给这 位老总，并就他所提的问题给予帮助。事后，我们的销售经理很有感慨：“想不到良好的管理不仅作用于
6、内部，还可以赢得客户。”而在公司内部，经理层也逐渐了解到人力资源管理的内涵：人力资源管理决不单单是人力资源部的事, 而是每一个管理者的事，一线经理(Line Manager )也是人力资源管理的执行者，并开始主动承担更多的 人员管理责任。从今年所做的员工满意度调查来看，“回顾过去的一年，您认为公司取得了哪些变化？” 大多数员工把“公司整体的管理水平有了很大提高”与“人力资源部的工作和职能大大改善了”并列为前 两项成就。从专业顾问公司对客户的调查、公司董事会对企业的评价来看，满意度均有明显提高，公司效 益也呈现良好的发展势头。如同对待销售、生产、财务部门一样，对人力资源部门的评价也必须以它对企业增加值的贡献为出发 点。虽然对人力资源部门效益的定义和衡量不如其他部门那么容易和直接，但仍然是可以做到的。除员工 满意度调查、客户调查等方法之外，较为简易的一个办法就是采取其相对顾客的做法。即：将企业内的其 他部门、经理人员、员工都视为人力资源部门所服务的“客户”。如果人力资源部门的各种服务有欠缺、 太贵或质量太差，那么企业就不得不考虑从外部购买人力资源的服务性劳务。同样的服务，如果外部相对 本企业内部更低廉的话，宁可采用服务外包的方式。另一个做法是用企业参照法，即拿本企业工作情况与 那些“表现最好”的企业的各项标准进行比较，当然，这需要较丰富的外部资源。
