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1、 精选公文范文管理资料 从人力资源谈企业重整之关键成功因素创新通信产品企业成功的关键因素现代移动通信技术的发展始于本世纪20年代，大致经历了五个发展阶段。第一阶段从本世纪20年代至40年代，为早期发展阶段。在这期间，首先在短波几个频段上开发出专用移动通信系统，其代表是美国底特律市警察使用的车载无线电系统。第二阶段从40年代中期至60年代初期。在此期间内，公用移动通信业务开始问世。第三阶段从60年代中期至70年代中期。在此期间，美国推出了改进型移动电话系统。第四阶段从70年代中期至80年代中期。这是移动通信蓬勃发展时期。这一阶段的特点是蜂窝状移动通信网成为实用系统，并在世界各地迅速发展。第五阶段
2、从80年代中期开始至今。这是数字移动通信系统发展和成熟时期。进入80年代后期，大规模集成电路、微型计算机、微处理器和数字信号处理技术的大量应用，为开发数字移动通信系统提供了技术保障。gsm的出现划时代的开始改变人类沟通与联系的方式。在我国，自1987年中国电信开始开办移动电话业务以来到1993年用户增长速度均在200%以上,从1994年移动用户规模超过百万大关，移动电话用户数每年几乎比前一年翻 1一番。1997年7月17日，我国移动电话第1000万个用户在江苏南京诞生，标志着我国移动通信又上了一个台阶，它意味着中国移动电话用不到10年时间所发展的用户数超过了固定电话110年的发展历程。2014
3、年8月，中国的移动通信用户数超过了1.2亿，已超过美国跃居为世界第一位。2014年6月底手机用户总数已达2.3447亿户。手机已成为人们日常生活中的必备品，庞大的市场容量让全球各大手机厂商及软件提供商趋之若鹜，诺基亚，摩托罗拉，三星，lg，索爱，htc等手机厂商每个月都要推出新款样式或功能的新品，随着3g技术的普遍应用，电信运营商将在网络升级换代方面投入巨额资金，电信基础设施特别是接入与终端成为争夺的重点，可以说谁掌控了用户，谁就掌握了主动。移动互联网给传统电信运营商带来了空前的挑战，随着3g技术的成熟，移动数据带宽问题将得到解决，移动终端智能化程度将成为运营商移动互联网发展的瓶颈，谁能在智能
4、手机的新品开发上占得先机谁就能主导3g时代。从智能手机出货量来看，从2014年-2014年全球智能手机操作系统市场保持稳步增长，根据dc的统计报告，2014年第三季度全球智能手机出货量达到了4330万部，不仅达到了单季出货量的历史新高，而且分别实现4.2%和3.2%的同比增长率和环比增长率。从市场格局上看，由诺基亚主导symbian近两年市场份额持续下滑;苹果ios和blackberryos近两年快速发展，两者合计市场份额已超过symbian; andriod进入2014年以来异军突起，市场份额上跟 windowsmobile的差距正不断缩小。从2014年开始，苹果和谷歌相继介入手机操作系统领
5、域，染指智能手机，而此前symbian的主要对手是微软。当年，微软已横扫pc桌面操作系统，开始布局手机市场。有鉴于在pc领域硬件厂商苦力地为微软打工的“悲惨”遭遇，爱立信、摩托罗拉、诺基亚决心及早动手，开发自己的操作系统，免得沦落个pc厂商的境况。那时，诺基亚在手机市场中的地位如日中天，微软多次向诺基亚的示好，希望能结成秦晋之盟。盖茨的副手鲍尔默到芬兰促销新office xp时，在电视上直截了当地说想跟诺基亚建立更深一层的合作关系。 但诺基亚始终不为所动，并立志要成为一家“软件公司”，为此给自己的软件实验室投下30亿美元，塞班便成为了诺基亚战略布局中的重要一环。2014年，全球第一款基于sym
6、bian操作系统的爱立信r380手机正式向公众出售，这款手机被称为智能手机的鼻祖。同时，日本的各大手机生产商，sony,三洋也都加入到塞班联盟。由于塞班系统的迅速发展和诺基亚的排挤，微软加快了自己的智能手机操作系统的开发，微软很快就与德州仪器、韩国三星、台湾宏达签订了联盟协议。但随着采用symbian系统的智能手机发布数量越来越多，塞班的成员队伍也不断壮大，这令微软很是着急。以中国市场为例，在2014年的智能手机系统平台市场份额中，symbian占有市场份额的66.6%，处于绝对领先，微软操作系统仅占有22.5%。在2014年，微软的手机操作系统已演化成windows mobile 5.0，但
7、仍无法撼动诺基亚翼下的symbian。这年5月，比尔盖茨接受媒体采访，当记者哪壶不开提哪壶地提到“并没有多少一线手机厂商与你们合作”时，盖茨辩解说，微软与包括三星在内的主要手机厂商都有合作关系，但盖茨也承认：“目前诺基亚仍然是手机市场的领导者，不过我们一直在进步。虽然我们所占的市场份额较小，但是我们和其他公司一样有着重要的地位。”2014年，采用symbian操作系统的智能手机出货量达到一亿部。诺基亚和塞班经过8年的奋斗，终于靠近了一个转折点。从当时的市场态势来看，这应该是个从胜利走向胜利的转折点。然而，随后的历史发生了逆转。因为，一个扬言改写手机历史的人，将在2014年颠覆智能手机的游戏规则
8、，这就是乔布斯和他的iphone。2014 年 1 月 9 日，苹果的 iphone 发布，诺基亚携symbian之威，对苹果此举不屑一顾。当时的诺基亚有占近70%市场份额的symbian，2014年的苹果 iphone有什么呢?一个名称遮遮掩掩的手机操作系统，3年以后才随着iphone 4的发布正式确立它的名字：ios。ios浸透着乔布斯近20年的心血，以乔布斯风格，按说应该大力弘扬才是。可是2014年以前，由于智能手机的硬件及网络技术设施所限，大家普遍认为，从电脑脱胎来的操作系统不太适合手机的简约环境。尤其2014年以前，微软手机操作系统windowsmobil的平平表现加深了市场对这种观
9、念的认识。乔布斯显然不想让公众将注意力放在苹果的手机操作系统上，他希望公众关注iphone的整体体验。诺基亚和塞班在2014年显然没有认识到乔布斯iphone三年后会给它带来的巨大冲击。这还不算，乔布斯还带出了一个更加强悍的“学生”：谷歌的android。随着苹果ios、谷歌android的精彩亮相，symbian的不足逐渐显露无遗。正所谓“不怕不识货，就怕货比货”。有分析指出，由于symbian在编写之初，其主要功能着重于打电话等通信功能，所以symbian手机的通话质量很棒，效果也好。但symbian对触摸屏、多媒体、新操作界面的支持都不好;在同pc以及互联网的交互及扩展性方面，其先天不足
10、更加明显;各个版本间的兼容性也不好，用户体验差。随着技术的发展，手机的硬件技术性能得到了突飞猛进的发展，制约软件的许多瓶颈已突破，手机对用户来说，不再局限于通话和发短信，多媒体功能和娱乐功能变得至关重要了。在这种局面下，有着pc及互联网背景的it厂商推出的操作系统显然远胜于通信厂商。android手机相比symbian手机更像一台具有通信功能的微型化电脑，让用户获得了symbian系统所不能比拟的应用体验。很多开发商也不愿意为塞班系统开发应用。苹果、谷歌的胜出是水到渠成的事，即使微软，这个symbian早年的“手下败将”也重新昂然站立在诺基亚面前。诺基亚也强调创新，其研发投入一度是苹果研发投入
11、的六倍，却没有研发出像苹果iphone那样的颠覆性产品。原因是，在诺基亚手机销量大增的同时，公司的决策人员数量也在增加，中层管理者的数量更是迅速膨胀。公司内部部门林立，协调困难，不同的团队在负责摄像头、浏览器这样细节的创新，却没有人把控全局。即使诺基亚内部出现了重要的创新苗头，也很快被诺基亚的大公司官僚体制所扼杀。诺基亚在苹果iphone面市前就从事触控屏智能手机的研发，但是诺基亚高层因担心市场风险而致项目搁浅。在创新上，诺基亚显然演绎了一出现代版的“叶公好龙”。现代移动通信即将走到百年，但近10年的智能手机的兴衰发展之路，无不体现出创新对一个通信产品企业成败所起的决定性作用。第三篇：企业战略
12、转型成功的内部关键因素企业战略转型成功的内部关键因素张颉2014年3月随着市场竞争环境的日益激励，令企业所处的生存空间越来越小；而中国经济的高速发展又令市场上存在很多的发展机会；空间挤压和机会吸引的双重作用力使企业产生出战略转型的原动力。在战略转型时，企业往往比较关注对新市场和新领域等外部因素的分析，而忽略企业内部环境对于战略转型是否支持的分析，或者对于内部环境对战略转型成功所起到的影响没有充分的预计，而这点往往会直接导致企业战略转型的失败，tcl欧洲扩张战略的惨败就是一个典型的案例。因此，本文将从与企业战略转型密切相关的三个关键因素：核心文化、战略管理和内部资源三个方面阐述企业在战略转型中需
13、要关注的重点。1.调整核心文化以适应新环境，指导新战略首先是对企业的核心文化进行调整，因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功，需要有一个好的企业家带领，而一个企业要把成功长久地持续下去，必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，尽管他们两者之间的技术有着很大的差距，但其成功的本质没有什么差异。然而，惠普在成功上市之后，其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议，制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。而北大方
14、正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很富裕，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中，始终也没有制定出自己的核心文化，始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题，那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机，它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。企业在进之初，首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型，必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出，而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导
15、，那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变，向战略转型所需要的方向发展。对于无法适应新文化新战略的员工要有计划地通过招聘符合企业核心文化的新员工逐步进行换血，否则这些员工就将成为变革的阻力，甚至导致变革的失败，tcl就曾经因此重创，至今还是一蹶不振。企业的战略转型是一次重大的变革，而所有的变革都是对现有平衡的破坏，原有企业文化的惯性必然会阻碍变革。如果缺乏核心文化的转变和在员工中的深刻宣灌，原有文化的惯性必然会令员工在原有的方向上延续发展，战略转型从根本上就无法取得成功。2.战略计划的严谨部署和战略实施的严格监控战略转型一般都会涉及进入新的业务领
16、域或引入新的价值链模块，企业的资源是有限的和宝贵的，而战略转型本身就是一个资源的分散，这在给企业发展带来机会的同时也给企业带来的一定的潜在危机，一旦失误，不但新领域的拓展遭受失败，更可能会影响到企业原有领域的经营。全面的内外部环境分析是必不可少的。在经济高速发展的中国，企业的周围充满了机会，但也遍布着陷阱，企业在看到机会的同时也要对外部环境进行全面分析，对内部资源进行充分评估，否则很可能因为抵制不住诱惑而深陷泥潭。在tcl兼并汤姆生的时候，波士顿咨询在经过分析后发现外部环境的风险和tcl内部的资源不足使收购的成功率低于50%，因此建议tcl放弃收购，但tcl因为抵制不住机会的诱惑仍然决定收购，之后接连出现了18
