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1、第四章 企业愿景、使命与文化战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略执行的一个动态管理过程，实质上是对企业战略全过程的一种“管理”；企业战略是企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。战略管理是企业发展成败的关键，对企业发展具有全面指导意义。企业战术实际上是企业战略在执行层面的延伸，具有细节作用。随着经济全球化的日益发展，企业面临的环境压力和竞争对手的压力越来越大，企业管理者亟须一种能够帮助其做出正确决策的方法。而战略管理就是这样一种能够帮助企业的管理者为了把握企业的未来发展方向而进行长期规划的工具。一个企业的成功是企业战略和战术双方面协调发展的结果，战
2、略最为重要，战术也不能忽视，通过有效地进行战略分析、制定、选择和实施以及控制，企业才能最终实现长期的生存和发展。纵观那些能够基业长青的企业，都保持着稳定不变的核心价值观，并以此作为核心不变的动力和法则来不断地适应着变化的外部世界，塑造了令人敬仰的企业文化和伟大的事业。4-1 可口可乐的愿景与使命一、可口可乐公司基本简介Coca Cola，或者称Coke可乐，由美国可口可乐公司（The Coca Cola Company)生产的一类含有咖啡因的汽水饮料，中文译为“可口可乐”，饮料有一种特殊风味，这种风味来自原料中可乐种子（cola seed)。可口可乐不仅是全球销量排名第一的汽水饮料，而且也是全
3、球最善名的软饮料品牌，在全球拥有高至48%的市场占有率。可口可乐在世界各地市场皆处于领导地位，其销量远远超越其主要竞争对手百事可乐，被列入吉尼斯世界纪录。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid 品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而写碧（Sprite)则是成长最快的饮料，其他品牌包括伯克（Barq)的root beer(沙土），水果国度（Fruitopia)以及大浪(Surge)。1886年，也就是128年前，美国一家小商店卖出了第一瓶可口可乐。100多年过去
4、了，直到今天全世界每一秒钟就有10450人在喝可口可乐。每个人都因为可口可乐而认识美国。二、可口可乐的使命和愿景可口可乐公司在创建的头100年中，始终全力关注两件事：保护公司获得专利的糖浆配方秘密，密集营销。对秘方保密使公司连带着对其他经营方面也采取了保密的态度。到1978年，公司已经在135个国家开展业务，拥有近40000名员工和80000名股东，但公司对企业使命和长期目标的陈述仍旧是非常简短和直接的。在1978年的公司文件中，对业务作公司使命：“可口可乐公司是全球最大的生产和销售软饮料浓缩液和糖浆的企业。公司生产的可口可乐自1886年起在美国销售以来，至今已在135个以上的国家销售，并成为
5、这些国家中软饮料产品的领先者。公司的食品分部负责生产和销售Minute Maid牌和SnowCrop牌冰冻浓缩柠檬汁，公司还用Taylor的商标生产和销售无泡酒和汽酒。有一个子公司设计和制造水处理系统，还有一个子公司制造和销售塑料薄膜产品。公司的目标是继续加强财务上的发展趋势。”到20世纪80年代末，可口可乐公司经受了一些困难的考验。公司在20世纪最后10年中也取得了不少成功。“新可乐”受到消费者空前未有的抵制，娱乐业务部卖给了索尼，挣了一大笔钱。新领导Roberto Goizueta领导风格的一大反映是公司的使命和努力方向更加公开。20世纪90年代初，Goizueta以小册子方式公开了公司使
6、命，这一小册子的标题是“迈向2000年的业务系统：可口可乐在90年代的使命”。主要内容如下。1.我们的机会公司独特的机会是为干渴的世界和所有的朋友带来清凉，为股东创造价值。我们的业务系统是唯一能在全球范围内利用这一机会的生产和销售系统。我们一定要使这一机会得改变现。2.我们的目标以可口可乐为核心，公司、专卖店、以及其他合作伙伴将利用全球最章越的品牌和服务系统为客户和消费者提供满意和价值。我们的品牌资产将因此而能在全球范围内得到提升，股东财富也能增加。公司在90年代的目标是：扩展全球业务系统，使欣赏我们品牌和产品的消费者人数越来越多。3.我们遇到的挑战90年代对我们的业务来说是一个充满矛盾的时期
7、：现有的分销系统要进一步统一，回时还要建立新的分销系统；客户要求有更多的选择，但又要求在最低成本的同时获得个性化的服务和个性化的促销方式；发达国家的消费者年龄在增长，它们对企业的影响将不再表现在人数上.不那么发达国家的消费者人数则增长很快，这些年轻人市场的活力将取决于当地的就业和经济发展形势。为此，我们需要更有效地使用我们的品牌、系统、资本及人员等基本资源。其中，人员是最重要的。人们可能会认为，这些资源已经存在，只要将它们投入使用来实现目标就可以了。这就大错特错了。90年代的挑战不在于使用这些资源，而在于扩展这些资源，适应它们，用创新的方式使用它们、创造出可口可乐系统和全球消费者之间的崭新的关
8、系。4.我们的资源(1)品牌。信息业日益全球化意味着我们可以通过全球品牌来形成广告效应和各种公共形象。这将有助于维持我们“首席品牌广告”的地位。但是，必须时刻牢记，是我们遍布于全球的专卖店网络在宣传和推广我们的品牌。为了更恰当地利用我们的品牌，必须认识到我们和我们的专卖店共处于服务客户的业务之中，满足他们现实的和期望的需要。有关产品营销的操作性决策在符合全球战略和具备灵活性的前提下，应尽量接近消费者和客户，这也就是全球性着眼和当地化实施。为此，需要掌握每一位客户、每一个渠道，或每一个消费者群的知识，才能制定出能满足他们特定要求和价值的计划。可口可乐公司卖的不是大众化商品，我们也不会去卖大众化商
9、品，我们不会自己去贬低与客户和消费者的关系。不管是哪种形式的可口可乐，传统的、无糖的、无咖啡因的、果味的、淡味的、等等，都是全球承认和尊敬的品牌。过去是这样，永远是这样！品牌是我们清凉系统的核心。雪碧和芬达也是全球性品牌，它们在我们的品牌战略中必须发挥作用。我们还将继续不断地开发新品牌。(2)系统。在组织结构上和决策上接近消费者，是90年代全球化和分散化市场的要求。从结构上讲，要使组织更加扁平。职能性活动必须围绕那些关注于市场机会的业务单位建立，而公司层应成为行动者，而不再是批评家或鼓气家。我们的专卖店也应理解这一新任务，只有在必要和能实现目标的情况下，我们才会提高可口可乐生产和销售网络上的资
10、产参与程度，专卖系统参与程度的提高可能会要求对生产和销售能力进行更大的投资，以便于以最低的成本来满足客户的服务要求。这将保证整个系统的竞争优势。为了抓住新的销售机会和新市场，特别是美国以外的市场，需要建立全新的分销系统。与我们的专卖店或供应商建立各类形式的合资企业，将有利于我们的资本直接建立新企业，从而接近消费者。是否能成功地管理这些扁平的、市场导向的结构，在很大程度上将取决于我们的信息系统。为了实现目标，包括将组织连接在一起的流程、报告、采购和沟通在内的信息系统，必须领导市场开发，而不是只追踪市场开发，有效和及时的信息对有效和及时的资源分配是极为重要的我们的业务是多地区性业务，从亚洲的软饮料
11、新市场到北美的成熟市场，业务发展状态的变化很大，我们在103年的经营历史中，一直经历着业务的进化和业务周期性。过去，业务周期一般为10年，而在未来，这一周期将大大缩短。到2000年，我们在发展中国家的业务系统的功能将与那些在目前成熟市场上的相同。在那些缺乏硬通货和存在政治障碍的地方，我们会在接近客户上遇到障碍，所以，必须建立新的战略联盟，强化克服这些障碍的能力。(3)资本。强化接近客户的业务系统不仅需要对新资产投资，还要求改善对现有资产的管理。现有资产是实现目标的潜在资源。这些资产既包括实物性资产，还包括产权所有的地位、财务能力、信息系统和创造性管理业务关系的能力等在内的非实物性资产。资本管理
12、不再仅仅是一个使回报率高于资本成本的过程，它更是一个创造性地发现对资本的更有效的利用和资产新用途的过程，是利用和整合现有的资产，实现公司的目标并创造出新的战略联盟的过程。我们的组织在有效分配资源和利用财力建立价值上积累了丰富的经验，并且还将继续下去。随着在管理更大财务杠杆上经验的积累，我们将定期评估更高的财务杠杆上限，首先是那些在业务系统或战略联盟上的投资，然后是我们的股份。(4)人员。长期以来，可口可乐公司始终拥有一支全球性的管理骨干队伍。为了抓住90年代全球软饮料市场的机会，我们不仅需要有力的品牌、系统和基础结构，我们还需要能直面21世纪的有力的人员。我们要发现那些能利用事实和知识进行创造
13、的人员，能为客户的业务创造价值的人员。在每一个人在同一时刻能拥有同样的信息的时代，优势将来自于那些能迅速、有效、有盈利地运用信息的人员。这是一些拥有“战略家头脑”的人。他们能利用一般性知识创造出竞争优势。很少有人生来就具备这样的能力，但这种能力是可以开发的，是值得奖赏的，我们必须培养更多的人来满足业务的需要。在90年代，多种语言和跨文化能力将成为“国际性人才”的标准。我们应该继续完善报酬体系，以反映企业文化，奖励增加价值的业绩。人员开发的责任不可能授权给人力资源领域的那些培训人员、学术指导人员，或专家们，这些人员是有作用的，但不能全靠他们，开发公司最优秀人员是各层主管的责任，这要求每一位主管将
14、教育和开发人员作为自己的首要责任。我们要求由最优秀的主管来招收和培训最优秀的人员，随着这些最优秀人员的成长，他们将成为下一代主管，具备开发新人员的能力和责任，我们的优势将永远持续下去。这一过程将使我们能意识到今天成功的不足之处，我们必须继续取得在承担风险和灵活决策方面的智慧。公司决不容忍自满和停滞不前。对我们的奖励：满足上述挑战，在迅速变化的环境中获得发展的成就是巨大的。它表现为以下几个方面。消费者满意。他们会一再地接受我们的品牌，获得所需要的清凉。客户能获利。他们依靠我们全球品牌和服务获取利润。我们为业务所在地作出了经济贡献，成为受欢迎的客人。业务伙伴获得成功。通过可口可乐系统的力量使股东建
15、立起价值观。共享的愿景：可口可乐系统确实是一个特殊的业务。经过成百万人历时103年的奋斗，创造出了自有商业史以来最出色的商标业绩和经济价值。然而，任何已取得的优势都是脆弱的。迈向2000年的历程要求我们的商标、系统、资本和人员能继续发展并进行调整，以适应我们的目标，实现我们的机会，迈向2000年，这是我们将为之作出贡献的诱人目标，也是我们集合在一起共同奋斗的目标。”以上是20世纪70年代到90年代之间，可口可乐公司在使命描述上的变化，反映了公司对可口可乐业务的专注，也反映了从简短和神秘向更加重视价值、优先活动、“可口可乐系统”上的转变。关于20世纪90年代的使命陈述很长。但Goizueta认为
16、，对公司使命及有关内涵的详细和完整的描述，将有利于像可口可乐公司这样一个拥有全球职工和“合作伙伴”，从事多种经营的企业集中关注于21世纪获得全球成功的一些关键因素。明确和详细地陈述有关可口可乐系统是什么和将成为什么，能为未来决策和行动，为掌握成功的机会提供框架。进入新世纪，可口可乐的企业的愿景和使命又有所改变：可口可乐公司的愿景是在回报股东的同时不忘履行我们的企业公民责任，激励员工发挥自身潜能，提供推陈出新的产品，不断满足市场及消费者，建立双赢的合作模式和坚定的合作伙伴关系，成为全球企业公民典范。可口可乐公司的使命是令全球人们的身体思想及精神更怡神畅快，让我们的品牌与行动不断激励人们保持乐观向上，让我们所触及的一切更具价值。4-2华为的企业文化一、华为概况华为成立于1988年，当时公司只有6名员工、20000元注册资金，而公司面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据，相比之下华为一无所有，唯一的资源
