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1、人力资源源管理课后阅读读材料第1章人人力资源源管理导导论新联汽车车公司19633年，通通用汽车车公司在在加利福福尼亚州州的弗里里蒙特建建立了一一家总装装厂弗里蒙蒙特总装装厂，到到19778年，该该厂已经经拥有772000多名员员工。但但是，通通用汽车车公司在在19882年关关闭的这这家工厂厂，主要要原因是是：第一一、生产产率在公公司排名名倒数第第一；第第二、产产品质量量是最差差的几家家工厂之之一；第第三、该该厂的劳劳资关系系也恶化化到了不不可收拾拾的地步步。工会会每三年年平均提提出50000-70000次劳劳资纠纷纷；第四四、工人人病假不不断，消消极怠工工，甚至至举行罢罢工蓄意意破坏。1983
2、3年，美美国通用用汽车公公司与日日本丰田田公司在在美国建建立的一一个合资资企业，公公司的前前身是弗弗里蒙特特总装厂厂，取名名新联汽汽车公司司。双方方达成协协议，各各出资550合合办新联联汽车公公司（NNVMMMI），生生产丰田田轿车，年年产量220万辆辆。丰田田负责制制造，采采用丰田田的管理技技术和规规章制度度；通用用负责销销售，汽汽车使用用通用的的商标出出售。生生产地点点设在通通用公司司关闭的的加利福福尼亚州州弗里蒙蒙工厂。按照协协议，由由丰田汽汽车公司司负责新新厂的管管理；但但是，作作为条件件，必须须员工必必须从关关闭老厂厂时解雇雇的员工工中选拔拔。在弗里蒙蒙工厂进进行大规规模技术术更新改
3、改造期间间，丰田田公司把把预定的的3400名班组组长和各各部门负负责人，送送到日本本的工厂厂去进行行为期33周的实实习。实实习的内内容不仅仅限于小小型车的的生产技技术，而而且还包包括质量量管理、提高生生产率、降低成成本的诀诀窍、团团体协同同配合的的重要性性和世界界闻名的的“广告牌牌方式”的实施施办法和和效果评评价等，让让他们亲亲身体验验日本式式经营管管理的精精华。119844年12月，公公司完工工投产，日日美合作作生产正正式开始始了。丰田公司司与全美美汽车工工会签订订了劳动动合同，并并修订了了某些在在美国公公司里习习惯的做做法。例例如，把把通用公公司过去去的约330种职职务种类类削减了了23。
4、这一一措施，为为在工厂厂内部实实行弹性性人员配配置打下下了基础础，当某某一车间间或工程程特别忙忙时，工工厂或车车间就可可以抽调调其他部部门的人人员去支支持。这这种充分分发挥团团体协同同配合作作用的现现象，在在过去是是完全看看不到的的。使通通用汽车车公司和和美国其其他公司司惊讶的的是，年年产200万辆汽汽车的弗弗里蒙工工厂却只只有2555名员员工。厂房和办办公楼没没有变，人人基本上上是原来来的人，工工会也还还是原来来的工会会，然而而，新联联汽车公公司的业业绩出现现了惊人人的变化化。其生产率率不仅超过过通用旗旗下生产产率最高高的两家家企业，1998年该厂还获得了全国制造商联合会颁发的卓越成就奖；1
5、998年平均每人提出了3.2条建议，采用率为81%，有86%的员工都提出了建议。新联汽车车成功的的真正奥奥秘是对对人的管管理方式式的变化化。第一一、公司司管理中中表现出出来的相相互信赖赖、相互互尊重以以及精益益求精的的价值观观；第二二、这些些价值观观始终如如一地渗渗透在实实践中，从从人员选选拔、员员工培训训、工作作设计等等环节，都都体现了了这些价价值观的的影响作作用。公公司认为为，“一切的的关键都都取决于于如何对对待公司司的员工工，尤其其取决于于你是否否真正尊尊重那些些在生产产第一线线上辛勤勤劳作的的人们。”来源：根根据（美美）查尔尔斯.AA 奥雷雷理、杰杰弗瑞.普费福福着：平平凡的员员工非凡
6、凡的业绩绩，清清华大学学出版社社资料整整理。 海尔集团团的人力力资源机机制 1、海海尔简介介 19844年，亏亏损1447万元元。20000年年，海尔尔实现全全球营业业额4006亿元元，拥有有包括白白色家电电、黑色色家电和和米色家家电在内内的万万多个规规格品种种的产品品群，海海尔的品品牌价值值已达3330亿亿元。在在海外，海海尔已建建立起3380000个营营销点，2000年出口创汇2.8亿美元，在国外建立了14家工厂和工业园。2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50，被福尼斯杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲Euromonitor的统
7、计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。自20002年以以来，海海尔品牌牌价值连连续四年年蝉联中中国最有有价值品品牌榜首首。20006年年，海尔品品牌价值值高达7749亿亿元。海尔品品牌旗下下冰箱、空调、洗衣机机、电视视机、热热水器、电脑、手机、家居集集成等一一八个产产品被评评为中国国名牌，其其中海尔尔冰箱、洗衣机机还被国国家质检检总局评评为首批批中国世世界名牌牌，20005年年8月30日，海尔尔被英国国金融时时报评为“中国十十大世界界级品牌牌”之首。20006年，在在亚洲华华尔街日日报组织评评选的“亚洲企企业2000强”中，海海尔集团团连续第第四年荣荣登“中国内内地企
8、业业综合领领导力”排行榜榜榜首。2、海尔尔的人力力资源管管理理念念建立立出人才才的机制制在“走国国际化道道路，创创世界名名牌”的公司司宗旨指指导下，海尔相应确立了“先造人才，再造品牌”和“人人是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略，并紧随公司总体发展战略的转移，适时调整人力资源战略目标。与名牌战略相适合的“OEC管理法”；与多元化战略相适应的人力资源目标是“挑战自我、经营自我”；与“国际化的企业”相适应的是“国际化的人才”。“先造人人才，再再造品牌牌”是海尔尔把人力力资源管管理放在在战略高高度的体体现。张张瑞敏认认为，企企业领导导者的主主要任务务不是去去发现人人才，而而是去建建立一个个可以出出
9、人才的的机制，并并维持这这个机制制健康持持久的运运行。这这种人才才机制应应该给每每个人相相同的竞竞争机会会，把静静态变为为动态，把把相马变变为赛马马，充分分挖掘每每个人的的潜质，并并且每个个层次的的人才都都应接受受监督，压压力与动动力并存存，方能能适应市市场的需需要。同时，要要充分发发挥人力力资源的的作用，企企业在管管理过程程中必须须引入竞竞争机制制，人力力资源管管理制度度也必须须是在竞竞争和合合同制的的基础上上来确立立企业与与员工之之间的长长期合作作关系。这样员员工才能能感受到到市场压压力，才才会有创创新的动动力，使使其处于于激活状状态，同同时在企企业营造造内部劳劳动市场场，并引引入优胜胜劣
10、汰机机制。在以上人人力思路路的指导导下，海海尔建立立了系列列的赛马马规则，包包括三工工并存、动态转转换制度度；在位位监督控控制；届届满轮流流制度；海豚式式升迁制制度；竞竞争上岗岗制度和和较完善善的激励励机制等等。第一、动动态管理理的用人人机制。俗话说说“是骡子子是马，拉拉出来骝骝骝”。企业业内部的的人才管管理应实实行“赛马制制”，让每每个员工工都有压压力，并并在“赛马”过程中中增长才才干。企企业用人人时必须须取消暗暗箱操作作，发动动群众参参与，变变“伯乐相相马”为“赛场选选马”，促使使优秀人人才脱颖颖而出。第二、推推行任前前公示，接接受群众众监督。企业重重要岗位位任前公公示的重重点应放放在反映
11、映公示对对象德、能、勤勤、绩上上。任前前公示应应设立必必要的方方式和一一定的期期限，以以方便群群众的举举报和监监督，公公示期内内无群众众举报或或举报问问题不影影响任用用的，可可以办理理相应的的任职手手续。公公示过程程中反映映问题比比较复杂杂或经查查证存在在问题严严重的，要要暂缓使使用或不不使用。第三、“三类”管理，动动态转换换。根据据表现将将员工分分为3类：优优秀员工工、合格格员工、试用员员工。管管理干部部可以分分为优秀秀经理、合格经经理、不不合格经经理，并并进行动动态转换换，在转转换过程程中实现现人才的的流动。通过企企业内部部的等级级制度引引入优胜胜劣汰机机制，使使每一位位员工感感受到并并始
12、终处处于压力力之下，激激活企业业中的“休克鱼鱼”。3、海尔尔的人力力资源制制度（1）监监督与考考核制度度古人曰：用人不不疑，疑疑人不用用，韩愈愈曰：世有伯伯乐，然然后有千千里马。而作作为中国国家电行行业排头头兵的海海尔集团团在市场场经济形形势下，却却明确提提出：所所谓用人不不疑，疑疑人不用用是对市市场经济济的反动动，主张张人人是是人才，赛赛马不相相马，为海尔尔人提供供公平竞竞争的机机会和环环境，尽尽量避免免伯乐相马过过程中的的主观局局限性和和片面性性。海尔尔总裁张张瑞敏就就干部必必须接受受监督制制约时指指出：所所谓用人不不疑，疑疑人不用用在市场场经济条条件下是是一种反反动理论论，是导导致干部部
13、放纵自自己的理理论温床床。海尔报报上也也曾撰写写专文讨讨论此问问题。该该文指出出，通过过赛马赛赛出了人人才就用用，但用用了的人人不等于于不需要要监督。封建社社会靠道道德力量量约束人人，如忠忠义、士士为知己己者死，市市场经济济则靠法法制力量量，目前前法规还还不健全全，需要要强化监监督。市市场是变变的，人人也会变变。必有有的监督督、制约约制度对对于干部部来说，是是一种真真正的关关心和爱爱护，因因为道德德的力量量是软弱弱的，不不能把干干部的健健康成长长完全放放在他个个人的修修炼上。无法不不可以治治国，有有章才可可成方圆圆，在市市场经济济条件下下，权力力在失去去监督的的情况下下，就意意味着腐腐败。所所
14、谓的道道德约束束，自身身修养、素质往往往在利利益面前前低头三三尺。越越是有成成材苗头头的干部部，越是是贡献突突出的干干部，越越是委以以重任的的干部，越越要加强强监督。总之，只只要他们们手中有有权，有有钱，就就必须建建立监督督制约机机制。在位监控控，海尔尔集团提提出两个个内容：一是干干部主观观上要能能够自我我控制，自自我约束束，有自自律意识识；二是是作为集集团要建建立控制制体系，控控制工作作方向、工作目目标，避避免犯方方向性错错误；控控制财务务，避免免违法违违纪。海尔集团团建立了了较为严严格的监监督控制制机制，任任何在职职人员都都接受三三种监督督，即自自检（自自我约束束和监督督）、互互检（所所在
15、团队队或班组组内互相相约束和和监督）、专检（业业绩考核核部门的的监督）。干部的的考核指指标分为为项，一一是自清清管理，二二是创新新意识及及发现、解决问问题的能能力，三三是市场场的美誉誉度，四四是个人人的财务务控制能能力，五五是所负负责企业业的经营营状况。这五项项指标赋赋予不同同的权重重，最后后得出评评价分数数，分为为三个等等级。每每月考评评，工作作没有失失误但也也没有起起色的干干部也归归入批评评之列，这这使在职职的干部部随时都都有压力力。在这种严严格的监监控机制制下，海海尔的员员工无时时不感受受到一种种巨大的的压力，许许多刚踏踏入社会会的大学学生可能能受不了了这种约约束。（2）届届满轮流流随着
16、集团团的逐步步壮大，越越来越需需要一批批具有长长远眼光光，能把把握全局局，对多多个领域域了如指指掌的优优秀人才才。针对对这种情情况，海海尔集团团提届满要要轮流的人员员管理思思路，即即在一定定的岗位位上任期期满后，由由集团根根据总体体目标并并结合个个人发展展需要，调调到其他他岗位上上任职。届满轮轮流培养养了一批批多面手手，但同同时也让让许多年年轻人认认为是青云直直上的一种种客观障障碍。集团的经经营在逐逐步跨领领域发展展，从白白色家电电涉足黑黑色家电电，产品品系列越越来越大大，但是是海尔集集团内部部的发展展并不平平衡，企企业与企企业之间间不仅有有差距，有有的差距距还很大大，而且且集团整整体高速速的发展展并不等等于每个个局部都都是健康康的发展展。那些些不发展展的企业业的干部部没有目目标，看看不
