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1、企业成功实践究竟是哪些因素造就了今日的帝国？纵览宝洁的历史，我们可以很有把握地说，不留市场空白的多品牌运作、全方位营销与强技术研发是开启宝洁日化帝国之门的三把金钥匙。而背后支撑这三把金钥匙的，则是协同共赢模式以及高度注重内部提升的人力资源管理体系的基本功，从图0-2中可一览概要，具体内容将贯穿文中各章节进行详细阐述。关键成功实践之一：不留市场空白的多品牌运作宝洁品牌运作的最大特点是包揽全局，抢占市场空白。根据消费者需求，采用多品牌战略一网打尽市场同类产品，各品牌在统一资源平台的支撑下，优胜劣汰，胜者生存。1.迎合消费者需求，对市场变化反应准确灵敏“让消费者来决定”，是宝洁决定将哪些产品推向市场
2、的理念准则，要明确商家提供给消费者的是其自身确实所需的产品，而不是企业自认为其所需要的东西。了解消费者需求，尊重消费者需求，从而迎合需求、进而创造需求，宝洁在这方面可谓游刃有余，市场研究工作从理念到具体落实，都走在了其他企业的前面。宝洁的市场研究部门成立于1925年，距今已有84年的历史。经历了现场问卷调查、电话访问等方式，今天的宝洁凭借成熟的市场研究技术、专业的研究人员、广泛的信息来源渠道，以及强大的数据库，确保自己能够准确、迅速、有效地把握消费者的实际需求，迅速做出应对。2.多品牌战略，一网打尽同类产品宝洁将多品牌战略发挥到了极致，它遵循一个基本逻辑：如果某一产品类别还有剩余的市场空间，那
3、么这个空间也要有宝洁的产品。比如，在洗发护发市场上，宝洁在中国区就拥有飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣和伊卡璐五个品牌。重要的是，这些产品的细分定位不同，目标顾客也并不重叠。宝洁成功的多品牌战略具有诸多优点：第一，多品牌的产品覆盖了不同市场分区的顾客，满足顾客多种需求。第二，多品牌产品可以在零售终端占据地利优势，提升销量，增强在终端的话语权。第三，多个品牌可以共享渠道、资源和经验。第四，以攻代守，王者制胜。进攻是最好的防御，与其让对手的产品来与自己的产品竞争，不如让自己的不同品牌占领市场的各个角落，对内推行优胜劣汰，在市场检验的压力下各品牌不断取得成长，留下的是最好的，巩固宝洁市场地位；对外形成多品牌
4、对竞争对手的合围之势，使得公司在该产品大类上处于领导地位。第五，多品牌战略可有效分散风险。3.各品牌设立独立小组，自谋出路打天下多品牌战略的成功，不是说仅有这一理念就可以帮助企业赢得市场，更重要的是要有切实有效的配套管理措施，才能发挥多品牌战略的优势。这一点宝洁也不例外，自1931年品牌管理作为一项组织结构被确定下来，其就成为公司最重要的活动。品牌经理也成为公司最重要的精英团队，其运作管理的核心思想是各品牌设立独立运作小组，在整合共享资源的基础上，各自谋政，赢得市场才能赢得自己生存和发展的权利。具体到运作管理过程，我们以润妍品牌为例看一下其从小组成立、市场调研、产品开发到市场推广等主要方面，宝
5、洁所进行的努力：宝洁为润妍建立了一个品牌小组，设品牌经理1人，助理经理2人，秘书1人，负责润妍品牌的长期投资、全面工作的协调；包括润妍品牌经理在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地，选择符合条件的目标消费者，和他们一起生活48小时，进行“蛔虫”式调查；1999年9月润妍产品测试阶段，宝洁再次反省了对产品定位、品牌概念、产品包装、广告创意等的认识，对原有的计划进行了部分修正；2000年润妍问世后，宝洁还启动了两个令人印象深刻的公关活动：赞助花样年华和“周庄媒体记者东方美发秀”；为了更好地推广，针对1835岁的女性，宝洁专门建立网站进行网上和网下推广营销活动，成立了润妍俱乐部，这曾被
6、认为是成功的推广案例。在“润妍”网站，提供了从问卷询查、电视广告回顾、动画到美发科普等系列推广。关键成功实践之二：所向无敌的全方位营销一提到市场营销，在日化领域宝洁可谓是这方面的翘楚，之所以取得如此成就，不是因为偶尔的契机与机会，或者是单一的策略、技术或手段，而是整个营销管理的环环相扣，多年锤炼，才能达到今天的影响力。1.硬件软件相结合的营销制胜源宝洁的营销成功，不是说因简单的一套营销管理体系就得以实现，追本溯源，我们会发现这是一套涉及企业文化、用人理念、公司组织结构、产品研发、市场研究，以及供应链管理等多环节的科学、系统、严密的组合拳，需要公司各部门在企业战略的指导下通力合作，营销部门、研发
7、部门、采购部门、物流部门、生产部门、财务部门和人力资源部门等一个都不能少。任何简单的、程式化的模仿都无法得其精髓。2.由分销到直销，开先河加强掌控力的渠道策略分销与直销的博弈，从根本上来说是制造商与经销商之间利益的分配，是一种控制与反控制的博弈。这种博弈在宝洁从20世纪初期就开始了。当时，随着宝洁推出的品牌越来越多，传统的依靠批发商的分销模式弊病日益明显，由此宝洁决定推行直销模式，成为第一个实施直销的大型制造商。攻克重重阻挠后顺利实施，此举摆脱了公司对批发商的依赖，大大提高了公司对渠道的控制力；之后，最为突出的事件是20世纪80年代宝洁与沃尔玛合作的“宝玛模式”，双方携手改善供应链、建立对应的
8、多元化服务小组，大大掌控销售渠道，实现双赢（见图0-4）。对于宝洁来说，更是解决了传统模式所带来的若干问题，比如：第一，传统渠道模式有时会对宝洁的正常生产产生负面影响。典型的例子比如说当原材料价格变动时，宝洁会根据成本高低来调整产品价格，这本是正常的行为，但是在经销商这一环节，往往会变味。比如说很多时候他们会在宝洁降低产品价格的时候购入大量产品囤积起来，当宝洁上调产品价格的时候，经销商们就减少甚至停止进货，利用之前囤积的商品来满足消费者的需求。这样一来，在市场上就形成了一种人为的供不应求和供大于求的现象，作为生产厂家的宝洁，对于维护正常的生产秩序无能为力。第二，传统渠道模式影响宝洁对于产品价格
9、的控制力。在依赖经销商的分销模式下，经销商们常常会不断地给宝洁施加压力，希望得到更优惠的价格，如果宝洁不能满足经销商的要求，他们就会联合起来进行抗议。而且美国法律规定，生产商不得对由经销商销售的商品进行强制定价，宝洁如果对价格问题过于强硬，还有可能惹来诉讼，使自己处于更为被动的地位。第三，传统渠道模式使得宝洁难以管理经销商。从价值链的角度考虑，宝洁的成功肯定离不开经销商的有力配合与成功合作，可以说，他们是宝洁的外部力量，对公司成败具有重要影响，但这种影响又不在公司的掌控范围内。而事实是，一直以来，宝洁确实为维持与经销商的关系投入了大量心血，但成效却是不尽如人意 这种关系在生意好的时候双方合作顺
10、利，亲密无间，但在生意不怎么样的时候则出现矛盾，和谐局面难以维持。由于受渠道模式的制约，宝洁对此无能为力。3.无可比拟的广告攻势，一个重要战场的胜利众所周知，宝洁是全球最大的广告商之一，而广告的有效运作也是宝洁品牌成功的一大关键因素。简单只以中国区为例来看，20062008年，宝洁分别以3.85亿、4.2亿、5亿的巨额数字连续3年蝉联央视标王。不过，巨额的投入只是宝洁广告攻势的特点之一而已，总结来看，持续的广告攻势、巨额的广告投入、具有针对性的独特定位、丰富且与时俱进的媒体形式、以“问题解决型”的诉求方式将产品呈现给消费者以及广告投放前的缜密测试，是宝洁广告军团持续胜利的保证。4.可控、全面，
11、拥有高度品牌打造力的促销手段促销是产品销售的临门一脚，对此宝洁也有一套措施保证促销达到预期的目标，宝洁非常重视对于促销流程的可控性设计，并采取多种促销手段，包括：派送促销、售点促销、非专柜促销和路演等。据有关调查显示，我国日化行业的促销活动成功率不到50%，而宝洁的促销成功率则高达86%，对于打造品牌起到了重要作用。关键成功实践之三：内外兼修，占领日化产业技术高地产品研发关乎产品质量、产品的创新性，某种意义上可以理解为是产品生命力的持续保证，对于日化领域来说也是一样的道理。而宝洁在此方面所取得的成功，不仅是依靠巨额投入的自主研发，而且还有效引入外来资源，从而提高自己的研发能力，驱动新兴事业的成
12、长。1.巨额投入的自主研发与引进外来资源的结合从日化企业的角度来看，宝洁在科技投入上的力度可以说是让人出乎意料，甚至可以说，其研发投入与高科技企业相比都毫不逊色，正是由于宝洁在研发上的努力，使得宝洁研发的产品曾多次荣获国家技术奖、团队创新奖等众多奖项。而且，1995年10月18日，时任美国总统的克林顿还曾授予宝洁公司国家技术奖章，这是美国国内为研发技术成果卓著者所授予的最高级别的奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断地创新、改善世界各地亿万消费者生活质量方面所做出的杰出贡献。进入21世纪后，宝洁在研发策略上的一大转变是放弃了完全内部自主的研发策略，转而开始采取“联系与开发”的双管齐下策略。通过
13、吸收外界的智慧，宝洁也获得了可观收益，对研发的投资回报率逐年升高，研发投入占销售收入的比例却逐年降低，而研发费用的成本压缩则直接增加了企业的利润。从2000年至今，研发费用占销售比例的变化如图0-6所示。图0-6研发费用占销售额的比例不得不提的是，尽管宝洁极为重视研发与创新，但是它的研发并没有陷入技术导向型，而是以消费者需求为出发点。在宝洁，技术人员需要走出实验室，了解掌握消费者的真实需求，而不是在实验室里闭门造车。另外，宝洁的研发是以产品类别管理的方式将研发人员分布于各产品类别事业群，而不是单独成立一个远离市场的研究部门，有助于与研发者同一线营销人员进行互动。2.技术研发驱动新兴事业，高成长
14、相关联领域的及时选择宝洁借助技术建立创新型的品牌宝洁在借助技术建立创新性品牌使消费者获益的同时，也大大扩展了自己的产品领域，这一点可以从宝洁的产品体系的演变过程得到验证：最早期的宝洁只生产蜡烛和肥皂，19世纪后期随着石油工业的兴起，煤油灯代替了蜡烛，蜡烛产业萎缩，宝洁必须找到一个全新的产品来代替蜡烛。这时，由公司第二代领导人诺里斯精心研制的象牙香皂充当了宝洁成长的新引擎。借助象牙香皂的上市和推广形成的营销力量以及后来的并购手段，宝洁在香皂生产领域慢慢成为龙头企业。20世纪40年代，在增长乏力的时候，宝洁又冒着极大的风险推出一项新的技术成果 合成清洁剂汰渍。汰渍狂飙般的发展驱动了宝洁在20世纪五
15、六十年代的成长。20世纪60年代末期到70年代，当清洁剂市场增长缓慢时，宝洁又在消费性纸制品领域取得了技术上的重大突破，成功推出了帮宝适。从这些描述中我们可以看出，在宝洁面临发展的瓶颈、动力不足的时候，技术研发的成果一次又一次为公司提高了高速发展的引擎，驱动新兴事业，带动公司进入新的发展阶段。除此之外，宝洁在决定是否进行收购决策的时候，也会考虑收购对象所拥有的技术与自己是否具有相关性。基础性成功实践之一：协同产生价值，挑战价值链开创共赢模式业务运营效率低下几乎是所有稍具规模的公司都会遇到的棘手问题。宝洁这样一个拥有如此众多的品牌体系、庞大的组织结构、复杂的全球市场的跨国公司，若想运转灵活、运营
16、高效、运营成本削减，谈何容易。而且，当今时代企业的竞争不再仅仅是单个企业之间的竞争，而是企业网络之间的竞争，是供应链与供应链之间的竞争，管理的跨度早已超出单个企业的范围。宝洁认识到了这种趋势，并在20世纪80年代携手沃尔玛开始了一场被后来人们称为高效客户响应（efficientconsumerresponse，ECR）的改革。这场改革包括以持续自动补货系统（continuousreplenishmentprogram，CRP）物流系统为标志的物流改革、以产品类别管理为标志的商流改革，并以价值定价为武器，消除当时零售业恶性促销的风气。这一切不仅仅需要远见，更需要智慧和勇气 作为第一个吃螃蟹的人，宝洁在改革的初期遭到了诸多外部抵抗，而宝洁坚持做自己的事情，即使营业额暂时下滑也在所不惜，最终获得了丰厚的回报：从财务数据上看，19891990年，即两家刚刚合作不到2年的时候，宝洁对沃尔玛百货的销
