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1、目录一、家族制企业2（一）家族制企业的概念2（二）我国家族企业发展现状：2（三）家族企业的特征3二、家族制企业管理模式的优劣分析4三、改善家族企业管理的对策5（一）建立现代企业产权制度6（二）重视人才，重视教育，健全用人制度6（三）重构家族企业文化，塑造和谐向上的现代企业文化6（四）引入以高效为目的的现代化管理战略，建立新型的现代企业管理模式7四、家族制企业健康发展的制度选择7家族性企业管理模式的探究一、 家族制企业（一）家族制企业的概念家族企业在现代经济生活中已经成了最有活力的因素，特别是在中国这个基本国情条件下。关于家族企业的定义，在学术界从来就没有一个统一的概念，各位学者都有着自己的见解
2、。美国著名企业史学家钱德勒认为，传统的个人企业即两权合一的企业是家族企业，既使是合伙关系，只要资本股权为少数个人或家族掌握，这种企业还是归于家族企业的范围。此外，“企业创始者及其最亲密合伙人和家族一直掌有大部分股权。他们与经理人员维护最紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权。现代工商企业可称之为企业家式的或家族式的企业。”就是说，家族企业不光存在于两权合一的古典企业之中，就是在一些两权分离的“现代企业”里，只要个人或家族掌握企业的财务政策、资源分配与经理选拔权等最高决策权，与经理人员保持亲密的私人关系，也算是家族企业。盖尔西克(1997)等认为，不论企业是以家庭命名还是有好几位亲属在企业
3、的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的，是家庭拥有企业所有权。也就是说，所有权是否掌握在创办企业的家庭成员手上，是划分家族企业与非家族企业的分水岭。学者潘必胜认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。从上面可以看出，家族企业的定义在学术上是很难界定的，综合上面的各种观点，我认为家族企业即：掌握着企业所有权的企业所有人如果存在血缘关系或者是控制着企业所有权的企业所有人有着血缘关系，并且在雇佣高级经理时掌握着绝对话语权，存在着这种现象的企业就是家族企业，与这个企业的大小、与家族人是否拥有多少
4、经营权没有太大的关系。家族中的人往往占有有些经营权是由于家族领导者不信任外来经理人造成的一种假象，经营权与一个企业是否是家族企业没有本质的联系。美国的许多大公司如杜邦、福特都没有将家族企业的经营权集中在家族成员中，但是他们依然是家族企业。（二）我国家族企业发展现状：在世界经济中，家族企业无论是在数量还是规模上，都占有较大份额。据统计，全世界约70%80%的企业是家族企业，世界500强企业中，大约有40%是典型的家族企业，在我国，以家族企业为主体的私营企业在整个国民经济中具有重要的作用。中国的民营企业中，绝大多数为家族企业，绝大部分实行家族式管理。随着我国改革开放的不断深入，家族企业的发展相当迅
5、猛。340多万家私营民营企业中90%以上是家族企业，2006年底，民营经济在GDP中所占比重为50%，他们提供的就业岗位占全社会的80%以上。到2011年，全部民营经济占全国GDP的比重达到3/4，私营企业数量占全国企业总数的70%以上。中共中央统战部、中华全国工商业联合会、国家工商行政管理总局、中国民(私)营经济研究会组成的“中国私营企业研究”课题组分别在1993、1995、1997、2000、2002、2004、2006年进行了7次全国性的私营企业抽样调查，取得了大量数据。在2006年上半年进行的第七次全国私营企业抽样调查中发现：“私营企业从2004年12月的365.06万户增加到464.
6、83户，一年半净增近100万户；投资者人数从2004年的约948万人增加到约1184万人，一年半净增236万人；注册资本金从2004年底的47936亿元增加到68613万元，一年半净增20677亿元；雇工人数从2004年底的4069万人增加到4969万人，一年半净增900万人。与个体工商户相比，私营企业增幅较大，各省区市都普遍增长，私营企业超过10万户的省市，已从2004年的12个增加为14个”。家族企业不仅在数量上有较大增长，在质量上也有很大提升。在2007年的中国企业500强中，私营及私营控股企业有89家，较上年增加两家，占企业总数的7.8%，然而，这只是家族企业繁荣兴旺的一面，一直以来，
7、可持续发展问题困扰着家族企业，家族企业的平均寿命普遍较低是家族企业的一个重要特点。据统计，全国每年新生15万家民营企业，同时每年又有近10万家民营企业退出市场，有60%的民营企业在5年内破产，有85%的在10年内消亡，其平均寿命只有2.9年。我国家族企业无论从规模、效益和企业寿命等角度来衡量，均远远落后于国外。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。一些甚至曾经是“发展明星”的家族企业也在短时间内经历了从如日中天到迅速衰退的蜕变。无论是“方太”、“安踏”、“格兰仕”、“新希望”还是“大中电器”的蜕变，
8、都凸显家族企业管理方面的严重问题。（三）家族企业的特征家族企业的特征主要通过对比上市公司中的公众企业和中国的国有企业从而得到了下列几个明显的特征：1、家族企业所有者：为同一个家族的人，是靠血缘关系和亲情关系维系在一起的，这是家族企业的本质特征；2、产权制度：产权分离不明晰，大多是企业所有者就是企业的日常经营者；所谓产权，简言之：就是财产的权利，亦即对财产的广义的所有权-包括归属权、占有权、支配权和使用权；它是人们（主体）围绕或通过财产（客体）而形成的经济权利关系；其直观形式是人们对物的关系，实质上都是产权主体（包括公有主体和私有主体）之间的关系3、家长权威制度：家族企业就像一个大家庭。一国有君
9、，一家有长。在这种家长权威的影响下，企业的所有者（也有占有经营权的所有者）往往表现出专权与教诲相结合的家长集权式领导作风，公司大权一般集中在少数几个家庭成员中。他们作出的决策无须经过民主讨论，要求下属对上司绝对服从。传统中国是一个宗法社会，一个家庭或家族就是一个小的组织机构。4、亲情规则：家族企业的内部管理运作不是依靠明确的规章制度以及合理、完善的机制，而是凭借企业所有者和管理者与企业内部其他成员之间存在的“亲情关系”。家族企业的管理人员主要是由家族成员构成，这与中国的传统家族制度有关。家族是由同一个祖先的后代所构成的群体，他们有共同的姓氏，具有血缘关系，作为一种社会制度，家族还需要一整套制度
10、的保证，这包括家族的组织、家族的祠堂、家族成员间制度化的行为模式，以及作为家族关系记载的族谱等。家族制度对企业的影响是巨大的，在企业开办之初，他们往往把自己的亲属、朋友等作为自己的合作伙伴，企业的管理人员大多与企业主有亲情关系；5、继承制度：大多是子承父业，外人不可能取得家族企业的继承权，也许有一些上市公司淡化了这方面的色彩，但是在上市公司体现为控股权在家庭成员的继承；6、所有权与经营权重合。在家族企业中，所有权被家族牢牢控制并在家族内代代相传。随着所有权在家族中的传递，控制权也相应地在家族内传袭。家族企业的所有者对公司的控制权和管理权非常看重，所以，在美国企业制度的发展中，出现的“经理革命”
11、在家庭企业中是较少发生的。20世纪70年代以后，有些华人家族企业出于企业本身发展的需要将其公司在海内外资本市场上市，将其部分股权转让给大众，但是，家族本身还是确保对公司的最大股权以及对董事会的控制权。二、家族制企业管理模式的优劣分析（一）家族制企业的长处面对经济衰退和打击恐怖主义的战争，工业化国家中规模最大的公司匆忙调整经营活动，而家族制企业似乎能经受住考验。美国伊利诺伊州凯洛格管理学院研究生院研究家族制企业的专家约翰沃德说：“家族制企业天生就能在危机中顽强地生存，因为它们的本性使之可以适应外部环境。”具体而言，家族制企业的长处主要体现在以下几个方面：1.家族制企业有着作出最优决策的产权制度要
12、使决策者减少决策失误和作出最优的决策，一个重要的保证来自产权制度对决策者的约束，这就是决策者必须对决策的后果负责任。家族制企业产权制度的特征是家族成员拥有企业财产的所有权，企业的所有者就是决策者，这迫使家族制企业的决策者谨慎决策，不存在经理制公司常见的偷懒、疏忽和作弊等行为，因此，这种有着切身利益关系的产权制度是家族制企业作出最优决策的重要保证。不仅如此，家族制企业的产权制度还可能对企业的决策带来其他好处：一是有利于决策者更重视公司的长远利益而不被眼前利益所左右；二是面对瞬息万变的市场能够当机立断，迅速作出反应；三是减少决策中不同利益者的矛盾和摩擦。2.家族制企业的产权制度有利于降低代理成本当
13、家族制企业的所有权与经营权都集中于创业者一人时，就不存在代理成本的问题：当企业家族成员拥有更多股份而把经营管理的一般职能交给非所有者或者非家族成员时，代理成本也是很低的。因为这些经营管理者不拥有重要的决策权，同时家族的控股者可以直接通过董事会决定这些经营管理者的去留。3.家族制企业的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神使企业具有强大的生命力家族制企业的特征是其主要成员有着血缘关系，企业的存在与发展与他们的家庭利益紧密相连，他们视企业为自己的生命，为了家族共同的利益而不惜自我牺牲，这种精神或者说这种企业文化所产生的生命力是一般的非家族制企业难以具备的。同一家族成员组成的企业，彼此间有高
14、度的认同感和一体感，继而产生一种神圣的道德责任，愿意诚心诚意地服从企业领导，在企业内部产生了向心力。企业员工相对稳定，企业很少有人力资源开发投资会遭受损失的顾虑，容易建立比较正常的劳资关系与和谐的内部人际关系，减少了人事上的纠纷，有效地防止了企业机密和技术情报的外泄。管理者与被管理者的距离比较近，企业内部员工的个人目标与企业整体目标比较容易达成一致。因此，以家庭管理为特点的中小企业在初创或处于危难之时，家族成员之间具有无可比拟的凝聚力和信任度，从而使企业具有快速应变能力。（二）家族制企业的缺陷事物总有两面性，家族制企业管理模式的优点，在某种程度上也成为其进一步发展的羁绊。主要表现在以下几个方面
15、：1、家长式的集权管理家长式的集权管理是我国社会文化传统和特殊国情所蔓延下来的，呈现出以“血缘”为纽带的管理模式，而这种模式使得“家长制”在我国家族企业中占据主导地位。不可否认，在创业初期和企业规模较小时，家族企业发展前期，所有权和经营权高度合一,大大增强了企业对市场和外部环境变化的反应应变能力, “家长制”的确能起到十分重要的作用，但当家族企业发展到一定规模后，仍依靠一个人的权威和经验来下达决策，就容易产生独裁和专断。企业发展若过于依赖某个人的意志则有相当大的风险，同时也打击了其他成员工作的积极主动性。2、家族企业用家族管理理念代替企业文化家族企业成长过程中企业主往往从“家和万事兴”的原则出
16、发，提倡家族成员互相关心照顾，这种特殊关系通常也会转移到非家族成员身上。由于许多家族企业都是源于夫妻店或小家庭经营，他们的经营模式受限于家庭的集体力量，他们的利益出发点也是以家庭为中心，以对公司的控制及资本的积累为主要追求目标。注重“拥有”，而不是经济学中所说的企业家要追求“利益最大化”。如果企业刚起步，例如家庭作坊，他们就会注重“糊口”；企业壮大后，他们会注重“守业”，而不是“乘胜追击”、“更上一层楼”；当企业再进一步扩大时，他们会以“赚钱”为目标，而不是“上市”。当公司利益与家族利益发生矛盾时，家族企业往往会把家族利益放在第一位，把企业利益放在第二位，企业利益服从家族利益，哪怕企业利益大于家族利益。逐渐把这种“家族理念”演变成企业准则和文化。另外，不少家族企业员工与企业主之间血缘关系的亲疏远近，决定了其在企业
