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1、供给链管理采购模式策略分析供给链管理采购模式策略分析当研究供给链管理模式下采购策略的有关问题,对完善供给链管 理理论,提升供给链在质量、本钱和交货期方面的竞争力具有重要的 理论意义和实用价值。下面由为大家的供给链管理采购模式策略分 析，欢送大家阅读浏览。在传统物流的采购管理模式下,采购方和供给商是相互独立的, 不能进行很好的协调,采购活动主要围绕着价格而展开,双方的关系 竞争多于合作。由于采购方和供给商之间存在的是“零和”竞争关 系,双方几乎没有信息共享。采购方对供给商在企业中的地位没有一 个正确的认识,供给商数量多而且多为短期的合作关系,使得采购的 质量和交货期得不到保证。供给链管理模式下,
2、采购方和供给商的关 系从“零和”竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系,呈现如下的 特点:(1) 企业和供给商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系;(2) 供给商的数量减少,而且地理位置上尽可能靠近;(3) 这种关系是以合约的形式确定的,通过电子数据交换系统各 个层次都有相应的沟通;(4) 交易双方有着共同的目标,且相互信任、共担风险、进行全 方位的配合。企业对于供给商不再是一味强迫其做出让步,或寻找多 个供给商而采取分而治之的方式,而是通过与供给商建立长期伙伴交 易关系、通过双方公开价格与本钱构成,不断改良降低本钱,缩短供 给周期,提高供给的灵活性;从而降低了企业的原材料、零部件的库 存水平,
3、降低管理费用,加快资金周转;在质量方面,由于供给商的数 量少而且企业可以参与到供给商的生产组织过程和有关质量控制过 程中去,能够对采购的产品进行事中控制,甚至事前控制,原材料和零 部件等的质量得到很好的保证,并且省去了一系列的检验过程;与供 给商沟通的加强,改善了订单的处理过程,提高了材料需求的准确性; 共享供给商的技术和革新成果,与供给商建立技术联盟,缩减新产品 的开发本钱和时间。这些变化在传统的“零和”模式下是很难做到 的。传统的采购流程往往经过多个职能部门共同完成,以降低采购的 风险,但主要存在两方面的缺乏:第一,采购审批环节多带来的低效。在传统的采购流程中有很多 环节,如审批手续、入库
4、检验、签订合同等一些不增值的环节,这些 环节虽然在一定程度上保证了采购活动的正常进行,但同时也造成了 采购活动周期变长、效率降低。第二,各部门的本位主义、停顿型组织的断层特征以及信息流动 的不畅使内耗增加,从而造成内部组织本钱大为增加。在供给链管理模式下,借助于信息化技术,可以使管理流程自动 化,降低采购本钱。由于供给链的战略合作伙伴关系,下游企业可借 助信息化技术,帮助上游供给商完善本钱结构,完善供货质量,提高供 货效率来实现自己降低本钱、缩短产品开发周期、提高制造质量、 缩短交货期等目标。供给链管理模式下建立的变动型组织的有效沟通特征和信息技 术特征,可使采购流程去除一些不增值的程序。首先
5、,可以简化工作 程序。计算机和自动化控制技术的应用使人为因素得到了有效的管 理,内部审核减少,企业内原有的一些不增值的活动可被计算机取代 或忽略,从而节省了花费在发票、文件的审核上的时间。其次,可以 加快企业内部信息沟通。采购无需再做一些书面,只要通过数据库共 享技术就可实现信息自动化管理,无形中大大降低了协调本钱和信息 本钱。再者,采购简化后,可以减少由员工失职所引起的损失。在传统模式下,由于供求关系的影响,供给商和采购方各自为政, 都保持相当的库存,用来消除波动的影响,以保证企业生产的正常进 行。随着市场的开展,大量库存所带来的弊端已使企业在竞争中处于 严重不利地位。供给链管理模式下的库存
6、管理,着眼点从单个企业扩 展到供给商、制造商、批发商和零售商组成的整个供给链范围,供给 链节点上的企业之间是一种合作博弈关系,通过合作,共同降低缺 货、积压造成的库存风险,最终到达“双赢”的目的。传统物流的采购模式下,采购活动主要围绕价格而展开。价格因 素是采购考虑的最重要的因素,甚至很长一段时间以来,是采购考虑 的唯一因素。企业为了取得在价格上面的优势,采取多货源采购策略, 通过增加供给商的数量来降低采购的价格。在供给链管理下,采购考 虑的因素发生了明显变化。主要因素除了价格以外,还包括质量、交 货及时性和交货提前期等。根据英国Meddlesex University的一份企业采购情况调查说
7、明, 在当前采购策略制定中,质量的重要性超过了价格,成为当前最重要 的因素。调查中有88. 6%的企业认为当前质量对采购策略的制定有 重要的影响,认为价格对采购策略有重要影响的企业有85. 2% ,认 为交货及时性和交货提前期对制定采购策略有重要影响的占到83. 2%和80. 6%。在竞争日趋剧烈、市场环境越来越复杂的情况下,越来越多的企 业意识到物品的初始采购价格只是总本钱的一局部,采购品的质量对 总本钱也有相当的影响。高质量的原材料或零部件将有更长的生命 周期,导致较低的总生产本钱或较高的产成品价格和质量。在当前买 方市场下,产品的高价格或者低质量都将极大地影响产品在市场中的 竞争力。交货
8、及时性和交货提前期也是制定采购策略所需要考虑的 重要因素,企业面对剧烈的竞争,需要快速应对顾客需求,此时交货及 时性和交货提前期就显得尤为重要。因此,在供给链管理模式下选择 和评价供给商时,交货及时性和交货提前期被看作是重要指标,这两 者得不到保证的话,供给链的整体优势将无法表达。以上分析反映了企业制定采购策略时具有重大影响的三个方面, 即价格、质量、交货情况。而其他因素都与这三个因素有紧密联系, 或可由这三个方面间接地反映出来。在策略制定时,可以根据以上三 个方面对企业采购品进行分类,通常分为战略类物资、重要物资、一 般物资、瓶颈物资等四类。对于提供这些商品的供给商将采取不同 的策略,如对于
9、重要物资,必须与供给商建立长期合作伙伴关系;对于 战略物资,应该与供给商建立一体化的战略联盟关系;对于一般物资, 应该采用本钱最低化策略,使得采购本钱和库存本钱最低;而对于瓶 颈物资,应力求供货稳定,并寻求替代品。其中战略物资和重要物资 是采购管理的重点。传统的供给关系不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的 环境,供给商的表现对于企业的影响越来越大,在交货、产品质量、 库存水平、产品设计等方面都影响着企业的成功与否。为了实现低 本钱、高质量、柔性生产、快速反响,企业需要对供给商进行选择, 进而与关键物资的供给商建立合作伙伴关系,发挥供给链的整体优 势。与供给商建立战略合作伙伴关系的步骤一般为
10、:采购关键因素分 析f供给商的选择f供给商的评价与业绩考核，优胜劣汰f确立战略 合作伙伴关系f风险防范f供给商业绩的持续改善。对供给商进行初选应根据商品规格的符合性、质量价格水平、 生产能力、地理位置、运输条件等进行。对于提供高质量、高精 度、稀缺品、关键商品或核心商品的供给商要进行深入全面地考 察。这一阶段应与经初选的供给商进行有效的沟通,一方面在企业的 实际运作过程中精选供给商,另一方面双方应明确表达建立供给链合 作伙伴关系的愿望。对供给商的评价和业绩考核是在科学选定评价指标和获取充分 信息的根底上,利用管理工具和技术方法（通常用加权法、层次分析 法和模糊评价法）进行的。通过业绩考核了解供
11、给商的表现、促进供 给商提升水平,增加业务的透明度,并为供给商奖惩提出依据,确保供 给商供给的质量,同时在供给商之间优胜劣汰。对于供给商表现中的 缺乏应反响给供给商,帮助其改善业绩,为以后的合作打下根底。供 给商考核的重要性决定了企业在构建考核指标时应系统、科学地考 虑问题,不仅要有质量、价格及交货期等关键指标,并且还要对供给 商的协同能力、开发能力等方面进行评价。考核指标量化后,企业应 根据自身特点建立考核方案,对供给商进行科学的和定期的考核。考核要从供给商和企业的整体运作方面来进行,并且剔除外来因 素的影响,要做到公平和全面,否那么结果会适得其反或者使考核流 于形式。供给链采取多个节点企业
12、的协同作业形式,在降低本钱、提高质 量、快速反响的同时,也增加了经营不确定性的风险。供给环节的不 确定性、生产环节的不确定性以及客户需求的不确定性都可以直接 或者间接的导致供给链的不确定性。供给链风险主要表现为短缺造 成的连锁反响和“牛鞭效应”引起的连锁反响。短缺造成的连锁反 响主要是由于供给链上的企业为了降低本钱,过分降低库存,结果一 个节点企业出现短缺就可能阻碍整个供给链的正常运行,后果是订单 延迟或者为了弥补出现的短缺而成倍增加运行本钱,影响供给链的运 行效果。第二种供给链风险是“牛鞭效应”,所谓“牛鞭效应”是指 供给链中的下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生的放大现 象。由于企业对
13、于消除不确定性的理性反响是扩大库存,造成下游企 业需求的一点变动,供给链上游企业特别是源头企业将成倍增加库存, 从而降低了整个供给链的竞争力。对于供给链的风险应从以下方面 加以防范:首先应该增大供给链节点间信息共享的程度。供给链上节 点企业的信息包括库存信息、销售信息、订单信息、顾客需求信息, 对这些信息的共享可以提高供给链协同性和运行效率,同时能及时发 现潜在的风险,及时补救。其次,确立核心企业的领导地位。供给链 节点企业的地位并不是相等的,也就是说供给链并不是简单的一条链, 而是围绕着核心企业形成的网链。确定供给链中的核心企业可以使得供给链保持持续改良的压力, 有助于整个链上的协同性和运行
14、效率的提高。再者简化供给链。简 化供给链的规模,减少供给商的数量,可以使得合作伙伴更有效地合 作,运行本钱更低,同时减少了不确定因素。最后,增强供给链的“弹性”。增强“弹性”可以很好地处理供 给链需求的.变化,可以降低因缺货带来的负面影响。通常可以通过 设置合理的库存,保持一定的生产能力的冗余以及提高供给链的柔性 来到达增强“弹性”的目的。库存存在的客观原因是应付各种各样的不确定性,保持供给链系 统的正常性和稳定性。库存管理始终是企业生产经营中不可缺少的 重要组成局部,是价值链实行增值的重要环节。在供给链管理中,库 存管理水平成为制约供给链性能的关键环节。因此,供给链管理环境 下,库存管理模型
15、的建立和优化是制定采购策略必须考虑的重大问题 之一。传统的采购模式下,采购就是补充库存,以保障企业生产的正常 运行,带来的结果往往是库存积压和资金占用,这在竞争越来越加剧 的情况下,显然不利于企业经营。供给链采购的库存策略应该凭借与 供给商的“无缝”合作关系,借助于一系列的技术和方法,将各种物 料的需求与产品的需求紧密地联系在一起,各种方案的编制由计算机 来完成,力求使得库存在不影响生产的情况下,到达最少。J IT(Just In Time)的零库存是供给链管理中一个重要的思 想。J IT是由上世纪50年代日本丰田公司提出的。它是以订单为 驱动的,从顾客需求到制造部门,然后从制造部门到采购部门
16、,最后到 供给商逐级驱动的一种拉动式生产方式,不仅可以降低库存水平还可 以提高物流速度和库存周转速度。在J IT系统中，各生产工序、各 制造环节在生产所需的物料供给数量和供给时间上紧密衔接,完全实 现在需要的时候,按需要的数量，生产需要的产品。J IT采用看板生 产控制系统，使企业生产的各工序、各环节能够密切协作配合，不建 立工序之间物料的平安库存,以免掩盖机器故障或搬运过失等原因造 成的上下工序之间的脱节现象,使企业的物料库存降到了最低限度甚 至为零。JIT采取平准化方案，按日产批量采购和投产，把库存降到最低 限度。在库存记录上采取反冲方法,以减少记录库存的事务处理工作 量。JIT是基于“任何工序只有在需要的时候,按需要的量生产所需 的产品或提供效劳”。企业依靠供给商、配送中心等其他企业的密 切配合，或依靠这些企业的库存来实现自身库存管理的精益化。当前的竞争已经不仅仅局限于企业之间,而是集中在供给链上。 要想到达供给链的无缝连接,企业采购能力不容无视。采购的关键不
