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1、 企业经营实战演练之财务总监心得 企业经营实战演练之财务总监心得 企业经营实战演练之财务总监心得 “企业经营实战演练”课程，也称ERP（企业资源规划）沙盘模拟训练，即以一套沙盘教具为载体，模拟一家企业的主要职能部门和企业运营的战略规划、市场营销、产品研发、生产组织、财务核算等关键环节，把企业运营所处的环境抽象为一系列的规章，由学员组成的治理团队分别经营，意在通过模拟企业数季度的经营，使学员充分理解财务治理的职能，熟悉企业运营的根本环节。在沙盘模拟过程中，在我看来，团队最大的问题是如何清楚把握资产负债表和利润表。不明确资本的流转如何影响损益，就不能更好地猜测资金的需求，就不能以最正确方式筹资，从
2、而导致借高利贷的后果。没有很好的掌握融资本钱，就会降低资金的使用效率。在处理财务贷款上,未能有效猜测将来的资金,合理地确定贷款的金额和期限,就会导致资金周转不灵的状况。 详细到本次的沙盘模拟训练中，小组财务总监的详细岗位职责是：筹集和治理资金；做好现金预算，管好用好资金；支付各项费用（税金、长/短/高利贷款、应收/还账款、治理费、折旧费等），核算本钱；按时报送财务报表，做好财务分析。由于是实物的沙盘演练，财务报表等数据都需要手动录入进展填写。在初始年，我依据教师给出的财务数据、订单数量、开发的产品、及生产线的方式（2条半自动化线）等资料，对其一步一步进展沙盘推演，最终填写出起始年的财务报表并计
3、算出企事业的资产负债表。虽然在之前学期进展了一局部学问的学习，但究竟只是纸面上的学习而没有进展详细的录入实践，在本次实战过程中，尤其是起初接触的时候还是给自己带来了肯定的困难及困扰。 接下来谈谈我们小组在7个季度经营里的表现。起初2个季度，由于没有现金上的压力，打算同时选用2条半自动生产线，并全线开拓华东，华中2个市场。但由于对市场订单的不了解，没有获得市场领导者的地位，购置的青少年原材料过多，消失了大量库存积压的状况，此外，我们没有准时跟新生产线，决策相比其他小组都比拟超前，没有全面统筹，所以前几年我们不仅没有盈利，还形成了很大的亏损。但是在接下来的几个季度里，我们小组一起全力奋斗，权衡利弊
4、，争取做好每一项决策，取得了较好的成就。 回想实战过程，从期初的手忙脚乱到期末单独应付，我深刻地感受到财务数据与企业业务的直接相关性，理解到财务数据是对企业运营状况的总结和提炼，为以后“透过财务看经营”打好根底。从专业角度来分析，要想做好一名精彩的财务总监，需要有极其扎实的理论学问与储藏，对各项数据的分类及汇总极其敏感，做到不犯模糊不犯错误。总而言之，通过这次ERP实训，我在对生产企业ERP流程具有更深的直观了解之余，也对现代企业的运作治理及决策有了清楚的熟悉，收获颇多。 扩展阅读：企业经营实战演练总结 企业沙盘实战演练总结 经过七年的沙盘操作，我们团队模拟了企业的经营实战过程，了解企业的经营
5、模式、经营过程。在整个实战过程中，企业的所处环境是预设的，现实中的企业所面对的问题往往会是更多。成功者们会有诸多的阅历与感慨，失败者则更会有圆满中的体会、感悟和总结。下面，我将作为一个失败者，带着反思回忆我们团队所走过的历程。企业名称：完魅*饰界 企业口号：精巧生活，尽在完魅饰界 企业定位于珠宝行业，拥有已开发并投入市场的产品Bery，尚未研发胜利产品分别有Crystal、Ruby、Saphire，相对而言，Bery是一个低端产品，Crystal、Ruby、Saphire在将来市场上拥有较大的获利空间。一、团队 企业成立后做的第一件事是团队分工，下面的我们企业的职责分工：CEO（总裁）陈CFO
6、（财务总监）余COO（销售总监）冯CIO（信息总监）代CPO（生产总监）周CTO（研发总监）全体成员 虽然在企业成立之初团队便进展了分工，每个小组成员都有了自己相应的职务，并对自己所负责的工作有肯定程度的了解。但是，在进展模拟实战的过程中，各个成员都暴露出不同程度的问题。首先，企业的中心人物的CEO不能对企业各项事务进展必要的决策；其次，身为把握企业财务命脉的CFO却连最根底的现金流量表都不会填；再次，作为企业CIO，收集信息、整理信息、供应信息应当是CIO的主要职责，而在这点上，我们的CIO明显做的不够好；最终，作为CTO，不为企业研发投资新产品做安排预算，反而跨级插手CEO的决策、CFO的
7、财务、CIO的信息收集整理等各项工作。 对于一个团队，团队合作是最重要的，要信任团队就是力气！一个人，无论你有多能干，你始终不能面面具到。团队中的一个人扮演多种角色，且不管这个人的力量大小，抛开其他事情不说，这样组织构造的团队中确定会存在着团队协作的局限性和一的定盲目性，而作为CTO的我，正好扮演了这一八面体的角色，这是导致企业破产的原始缘由之一。二、战略 面对多变的市场状况，为了能更好的走好胜利之路，我们在进展的初期，首要任务就是制定企业的整体战略，不仅是规划了当年的策略，而且要考虑三年后或者五年后甚至更远。由于，企业需要长远的进展。团队成立后应当做的第一件事情就是制定战略，而我们，恰恰忽视
8、了这一项关键因素，这是导致企业破产的原始缘由之二。 企业是先做稳还是做大？企业如何确定目标市场、主营产品？企业是否需要规模化生产？假如需要规模化生产，如何调整企业生产规模？是否需要购置新的厂房？企业是否需要进展市场开拓？带着这么多还没有考虑过的问题，我们的团队上路了。 企业在进入起始年的营运中就没有把握好市场先机，没有研发新产品，没有购置生产线，甚至根本就没有考虑过第一年将如何进展生产，更不用提保证企业第一年的现金流和资金链了，所以，可以说，从模拟实战的一开头，我们就输在了战略的起跑线上。三、产品 企业的资源和进展的速度有限，确定不能什么产品都做，企业应中选择最适合自己、产出比投入大的产品。产
9、品生产出来，有多少产品，产品的预期利润多少？出售到哪个目标市场？这些都是要需要在产品产出之前就经过仔细分析以后才能明确的，这一点，我是在企业破产那年才深刻熟悉到的。所以，这是导致企业破产的第三个缘由所在。在企业进展初期，除了现有的Bery，企业对Crystal、Ruby、Saphire都进展了研发投资。并不是说企业对新产品进展投资是错的，新产品是保证企业市场份额的保证和条件，没有新产品就不能保证企业的进展壮大，究竟，只靠一个产品就想在市场上站稳脚跟是不切实际的。在产品这个问题上，我们团队所犯的错误是从一开头进展生产到最终企业破产，我们还是没有能够明确究竟哪个产品才是适合我们企业的主营产品。企业
10、同时对Crystal、Ruby、Saphire三个产品的研发投资是否会给企业带来利润？企业同时对三个进展研发投资是否有足够的资金保障？ 单就企业定位的珠宝行业而言，在Crystal、Ruby、Saphire三个产品中，Crystal其实是一个鸡肋产品。Crystal需要用产品Bery做原材料进展生产，看似Crystal的本钱只有4M，假如将Bery产品摊销的各种本钱加到Crystal的本钱中，很明显，Crystal的本钱高于其他两个产品的本钱。由于其他两个产品不需要用Bery当作原材料，只需要购进M2、M3、M4就可以进展生产。所以，假如让我再进展一次产品研发投资的决策，我会放弃对Crysta
11、产品的研发。四、生产 导致企业破产的第四个缘由是生产。生产是企业的命脉，企业应当在保证产品产出的条件下对企业拥有的生产线进展合理配置。企业要对新生产线的生产周期、安装周期以及生产品类能变性等进展综合分析。新生产线的投资需要占用大量企业资金，这对企业现金流和资金链的冲击相当大，另外，投资新生线的资金回收期是几年，新生产线应当用于哪个产品的生产，这些问题都应当进展充分考虑。我们团队每一年都在不断进展新生产线的投资，直到破产的前一年都我们还在进展新生产线的投资，团队根本就没有考虑过企业的现金流会消失断流的状况，更没有考虑过企业资金的投资回收期。更为夸大的是，企业新买的柔性线竟然始终都是用来生产Ber
12、y。在购进柔性线之初，企业考虑到Crystal需要用Bery做原材料进展生产，而柔性线的生产周期短，也没有转产费用以及转产周期，必要时可以立刻进展生产线的转产。然而，直到破产，柔性线的这一功能也没有被团队开发使用。 此外，原材料的选购是保证企业正常生产的前提条件之一。什么时候选购，用什么方式去选购，选购的批量是多少，这些问题也是该在生产前就该深思熟虑的问题，由于原材料的选购也占用的企业的大量资金。所以，制定具体详细的物料需求规划也是企业购置原材料之前就该做好的事。 团队对以上问题都没有进展具体合理的估算，所以，我们的无知让我们付出了代价。 企业营运的第四年，由于资金周转问题，我们放弃了对Sap
13、hire产品的研发，光是以前年度对Saphire产品投入的研发费用就高达8M！除了企业8M的直接损失以外，企业还损失了今后在各个市场上该产品的竞单力量，也就间接的降低了企业的市场竞争力。五、市场 如何选择目标市场是企业肯定不能忽视的问题。选择市场前要对市场进展开拓，开拓市场之后还需要决策是否需要对企业产品进展产品认证。在企业正式营运的第一年，我们团队的决议是：走出国门，抢占亚洲市场。可是，从企业营运到最终破产，我们团队也始终没有确定目标市场，下面是我对各个市场的分析：1、本地市场 本地市场的竞争相当大，几乎每个团队都在本地市场上分了一杯羹，我们团队对本地市场的广告费用投入不是很高，始终都是有针
14、对性的靠销售业绩来抢夺好的订单。2、区域市场 由于在企业营运第一年团队没有进展区域市场的开拓，所以在企业生产的其次年团队没有区域市场的订单。这是在团队决议的根底上做出的决策。然而，别的团队拿到区域市场的订单后，我们的团队却红了眼，执意要对区域市场进展开拓。结果，企业在后几年的营运中都在区域市场中打转。区域市场的利润空间其实不大，真正有价值的订单都是具有波动性的，也就说，假设第三年Crystal的单价在区域市场是价格最高，到了第五年Crystal的单价在全部市场上又是最低的。所以，企业在竞单的时候应当充分考虑产品的单价走向，以确保最大的利润空间。3、国内市场 不管各个团队最初的决策是什么，国内市
15、场是竞争最大的市场，各个团队都投入大量广告费用争取国内市场的订单。从本质上说，国内市场的产品单价并不比其他市场的产品担架高多少，但却是竞争最为剧烈的市场。 我们团队在广告费用的投入上始终都是比拟理智的，在国内市场的竞单上，团队只花了1M接定了Crystal产品的小额订单。4、亚洲市场 开拓亚洲市场，这是我们企业做的最正确的决策。 我们团队和第六团队都开拓了亚洲市场，相对于我们团队有目的的进展广告费用投放，我们团队在亚洲市场上争取到了最抱负的订单。5、国际市场 企业没有开拓国际市场。 国际市场是一个很惊奇的市场，根据一般规律，投入大的市场其利润空间也该相对较大。国际市场开拓期长，但各个产品的单价和其他市场的单价差距不大，除了Bery产品在国际市场的“一枝独秀”外，其他产品的单价对企业根本没有什么吸引力。六、财务 财务关乎企业存亡，企业的胜利与否关键就在于企业的财务状况。处理好现金流，关注资金链状况，合理应用资金，每一笔投入都应当经过严格分析，每一分钱都应当使“它”动起来。 新生产线对企业资金的占用、原材料的选购资金占用，以及为了保证企业正常运转而借入的长期贷款和短期贷款的利息支出、不能按时交货而负担的罚款使企业背上了承重的财务负担。企业资金运转率低
