从副职到正职的路有多远

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1、从副职到正职的路有多远人间 “正”道是沧桑一正两副、一正五副、一正十副 都是有的。这说明， 从古至今，副职永远比正职多。还看今朝吧，有的民营企业 创业时间一长，功臣与 “空降部队 ”不好平衡了，副总裁的椅 子就准备了 18 个。因为正职相对的稀少， 才流传了许多对 “首 席执行官 ”的求贤若渴，最为著名的当属 “千军易得，一将难 求”了。这个 “将”放在今天，就是 “一把手 ”、老大、老板、大 当家的 最后拍板的、说了算的、承担责任的人。不错，第一把交椅 ”这一 “稀缺资源 ”，上可溯至古时皇帝 的权柄威武，又有当下国家机关诸多部门 “一把手 ”的职位显 要，还有众多企业之董事长、总裁、总经理

2、、部门之部长、 车间之主任 林林总总的正职至尊，使得一些志存高远之 士，身在其位， 得谋其政， 实现了 “海阔凭鱼跃、 天高任鸟飞 ” 的宏图之志。人们仰望星空，常常看到的也是这些光芒四射 的灿烂星辰。而作为副职，往往是默默无闻地在众星捧月， 甘拜下风， 难得拥有一峰独秀之风光。 而俗话说的 “参谋不带 长， 放屁都不响 ”，更让众多肩负参谋使命的副手们， 在任劳 任怨的过程中，难免心中不是个滋味。由此，正职的领袖风范、正职的领导才能、正职的重要作用、正职的标杆效应，尤其是正职的稀缺性”，一旦持有的荣誉感、施展舞台之辽阔、视野之登高望远，使得副职们 的欲望 更上一层楼”希望 身在最高层”，便无

3、可厚非。那么，还有多远：副职离正职的路？有的晋升之路被大同小异的各种文件格式化”了：例如，副部长晋升正部长，必须在副职三年以上才有资格”,等等；还有的则是约定俗成的， 例如，常务副总经理顺理成章的是 未来的正经理”,等等；还有的那个 一直主持工作的早晚要 被扶正”,等等。但是，大多数的由副至正”，都没有明文可查，明示可鉴。于是，这条河里的水太深”，还有诸多 潜规则”，让副职的 前景”之路，扑朔迷离，仿佛卡夫卡笔下的 城 堡”，总是看着很近，却无法真正走进去。 这对于始终摸爬滚 打在第一线的副职们来说， 真是个一一人间 正”道是沧桑啊。路漫漫其修远兮，诸多选择，诸多态度，诸多机缘，诸 多环境决定

4、了副职们：或昙花一现；或事倍功半；或欲 速则不达，渐行渐远；或失去机会，难以再起东山；或稳扎 稳打，步步为营，修成正果 不会当小弟，就不能当大哥正职就是红花，即使是黄花，也是 “战地黄花分外香一句老话至今还是真理 红花还得绿叶配。对了，副职就 是绿叶，更多的时候，起到衬托的作用。如果再形象一点的 说法，就是：正职是一盘大菜，副职就是一盘围碟；正职是一面红旗，副职就是一条袖标；正职是一部电影里的主角，风流倜傥，呼风唤雨，副职就是个配角，奔来跑去呵呵，如果说副职是围碟，是袖标，有点不大好听，至 于说是配角，副职们还是能够认可的。认可归认可，真的做 起配角来，而且把这个配角做好，还真是不容易。如果你

5、是副职，你能否做到 1. 在分管的职责范围内做主角，在全局工作中当配角；2. 在努力工作时是主角，在形成核心领导时是配角；3. 在担当参谋出谋划策时是主角， 在拍板决策上是配角；4. 在排忧解难、冲锋在前时当主角，在涉及名利声誉方 面是配角。总之，在其位，谋其政。身为副职就要把副职的工 作做到位。再有， “做到位 ”的同时，还要做到 “不越位 ”。一是 “不越位 ”在与正职的工作中 不该说话的时候就 当哑巴；不该做的，不越雷池一步。这一点，许多副职尚能 做到，但多数时候，最难做的还是 “补位 ”智者千虑，必 有一失，正职在工作中出现疏漏当属正常，这个时候就希望 副职发挥 “拾遗补阙 ”的作用，

6、及时跟进。可见，副职之重要。 还有一种情形，是正职 “犯规 ”了，副职必须举手示意 “裁判 ” 是我犯规了。 “主动申请被罚 ”这在篮球场上是一条通用 的规矩：保护好主力队员，避免其过早被罚下，使得这场球 输给对手。所以，在看美国职业篮球联赛（ NBA ）火箭队比 赛的时候，常常是裁判的哨声一响，姚明身边的队友马上举 手主动申请犯规 牺牲小我，换得团队的胜利。这就是，主力队员和正职一样，在一个团队中举足轻重，是 “胜负手 ”二是“不越位 ”在与同级的工作中 因为同为副职，分 工明确，既要合作，互相提携，又要做到 “井水不犯河水 ”。 所以， 不要插手同级的事务， 免得引起不必要的误会。 再有，

7、 不能与同级的下属走动频繁，被人家误以为打探消息，或者 是挖墙脚。众多的副职之间，也要一碗水端平。再有，大家 是“小合唱 ”，必须烘托领导的独唱。如果在同级当中总想着 “小荷才露尖尖角 ”，恐怕没等 “蜻蜓立上头 ”，就被 “墙倒众人 推”了。归根结底， “副职哲学 ”中的精髓之字就是一个 “忍 ”。说个实例：郁亮毕业于北京大学， 1990 年加盟万科， 十年磨一剑， 在副手的位置上隐忍到 2001 年，成为总经理。 万科的创始人王石说这个副手 “细腻、踏实 ”，外界评论两人 配合默契，因为王石火爆、生硬，与郁亮 “重剑无锋 ”的稳健 性格优势互补，才使得万科的一些重大管理措施的实施有条 有理

8、，纹丝不乱。网上有个段子，说的是有人抛出一个问题给唐僧：三个 徒弟当中，如果选一个班长出来，他会选谁。他的选择令众人大跌眼镜：沙僧为什么不是三个徒弟中的大师兄孙悟空和二师兄猪八戒？在此，不做解释。忍”不是毫无作为，而是把锋芒 隐”起来。再举个例子也 许更有助于理解 一一两位美国经理人都想坐上通用电气公 司的头把交椅，一位叫雷金纳德琼斯，另一位叫斯坦福 史密斯。史密斯是一位典型的我能行”式的经理人，当公司任命他主管计算机业务时， 他兴致勃勃地接受了。相反，琼斯却很现实。他知道通用电 气公司进入计算机业为时过晚，无法在其中占据主导地位， 要想赶上竞争对手几乎是不可能的。过了一段时间，由于史 密斯没

9、能使计算机业务有所转机，琼斯便拿到了话语权”建议公司退出计算机业。在他的建议下，公司割舍了这块业 务。最后，琼斯当上了通用电气公司的首席执行官，而史密 斯不得不选择了离开。鸟，不能飞得离飞机太近 被誉为 定位之父”的阿尔 里斯说到， 在生存的斗争中，两颗靠得近的种子会进行非常壮观的争斗，直到有一颗种子 统治了另一颗。三颗橡树种子落在橡树林的泥土里，两颗种 子靠得近，一颗远一点 ”显然，远一点”的那颗种子最为安 全。事实是，森林中的大多数橡子无法生存。试图靠近橡树 的种子，都可能遭到扼杀。因为橡子发芽、生长，需要充裕 的阳光，只有几颗橡子落在了橡树比较远的地方，才有机会 生长并最终成长为橡树。自

10、然界的生存法则说得再清楚不过了：不要距离大树的 阴凉太近。所以，副职的兵家大忌就是 一心想上位”。历史上，副职的功高盖主，到头来都是一场游戏一场梦”。副手的位置决定了其要善于搭台，让正职唱戏。而正职 要独唱，副职就要伴唱；正职要当指挥，副职最好去做报幕 员总之，不能抢了正职的风头。副职，要处处做到低姿态人们知道，飞机在高空飞行，最怕撞到鸟。由此引发的 空难事故屡见不鲜。作为人才的 “鸟 ”，其翅膀最好离正职的 “机翼 ”远一点，再远一点。1945年9月30日，亨利福特把一个接近了 死亡公司” 的权杖交给28岁的孙子亨利福特二世。福特二世三顾茅庐” 通用公司原副总裁欧内斯特蒲里奇被感动了。几个月

11、之后，蒲里奇走马上任，历经数年努力，让福特公司重返荣耀 品牌一一成为美国第二家最大的公司。正当福特公司在蒲里 奇的领导下走向全面繁荣，并很有可能再次夺得 “汽车大王 ” 的桂冠时，福特二世又犯了他祖父当年的错误 独断。 19 60 年，福特二世赶走了蒲里奇。 老福特的幽灵又出现了。 在 福特二世大权独揽的十年光景里， 福特公司每况愈下。 1970 年12月10日，福特二世将李 亚科卡推上了总裁宝座。 李 亚 科卡成就卓越，但成功却是倒霉的开始。福特二世绝不能容 忍在“自家大院 ”失去掌门人的颜面。 1978 年 7 月的一次董事 会上，福特二世对李 亚科卡突然冒出一句：我想你可以离开了。 ”李

12、 亚科卡在自传拯救沉船中，回忆起这段经历，说的一句最深刻的话就是： 鸟，不能飞得离飞机太近两任福特公司的总经理，都因为功高盖主而遭遇扫地出 门的待遇教训是深刻的。作为副职不能张扬，更不能因为小有成绩就得意忘形， 既要有 空杯意识”，不断补充 新水”，又要懂得 木桶理论: 时刻想到自己存在的 短板”。这样，就能时刻保持谦虚谨慎， 向正职讨教，向同级学习，把 木桶”最短的那一块板补上， 让自己的 容量”不断扩充，累计知识，增进见识，当短板与 长板”上升到一个平面上了，任职的资历、水平也自然上 了一个新台阶，获得提拔就不再遥远了。捎带着再说点题外话 泰坦尼克号上最好的船员到 头来也得和最差的水手登上

13、同一条救生艇。所以说，具有真 才实学的副职如果没有找到最适合自己的海洋，就是再出 色，也无法撒网捕捉到大鱼。许多时候，天才也怕入错行 登上理想之船最为关键，其次，才是跟对了船长。现在流 传了这样一个 跟人决定前途”一一初名妓小凤仙，要是找个民工，扫黄就被扫走了；她跟随蔡铐，就流芳千古。 所以，不在于你做了什么，而在于你跟谁做了什么。为副职搭桥就是为正职铺路1937 年 6 月 28 日，蒋经国在致蒋介石的家书中说： “在 领袖之左右，必有企图造反之人，而或即今日所谓最 忠实 之人也。不以言论，而以事业与行动考察左右，此乃用人之 必要方法”（蒋介石父子1949危机档案；台湾/王丰 著；2010年

14、版）。时至今日，这话放在官场、职场、校园 中，都有着警示和借鉴意义。就因为正职总是担心左右 “必有企图造反之人 ”，所以， 常常提防这个副职，又笼络那个副职，甚至挑起副职们的明 争暗斗，所谓 “制衡策略 ”：副职们打得不可开交，勾心斗角， 就没有精力觊觎自己的宝座，一把手的位置就稳如泰山了。 其实不然。如果副职们一天鸡犬不宁，争强好胜，争风吃醋 的，可想而知，一个管理团队必然是乌烟瘴气，士气涣散， 如何能领导好一个集体。这个时候的正职，又有何颜面坐在 “一把手 ”的位置上指点江山。而恰恰是正职的心胸开阔， “宰相肚里能撑船 ”，一心一 意地为副职的成长铺垫基石，到头来才会加固自己的基座 正是

15、“正”，副却不是 “负”，正副合力，把事业做大，一荣俱荣。1946 年 5 月 7 日，盛田昭夫伙同好友井深大，共同创 办了 “东京通信株式会社 ”。盛田昭夫热衷营销，所以总是在 外面东跑西颠的， 又是念叨着国际化， 又是要改公司的名称， 许多人都替他捏把汗。难道，他就不怕坐在总经理位置上的 井深大 有想法吗？应该说，这种担心是多余的。论 起当年索尼最大的成功，就是合作 井深大与盛田昭夫的 精诚合作，犹如一条船的两个桨，齐心协力，中流击水，保 证了索尼的航程。从 1944 年始，盛田昭夫与井深大相识， 他们就成了事业上的搭档。日本社会强调长幼有序，井深大 比盛田昭夫年长几岁，合伙创办公司后，井深大任总经理， 盛田昭夫任副总经理。井深大深知盛田昭夫的优点和个性， 就由着这个小弟四处游说，跑学校、钻商店，而自己在家坐 镇。在公司更名、 走国际化战略等方面， 都是盛田昭夫建议， 井深大经过深思熟虑后，全力支持。当盛田昭夫的名气越来 越大的时候，井深大没有一点戒备心理，反而让这个小弟更 加活跃，四处抛头露面。两个人合作得是天衣无缝。井深大 退休的时候，登上索尼王位的盛田昭夫也 50 岁了。呵呵， 这对于那些急于要当美猴王的急猴们来说，够抓耳挠腮的 了。上面的故事说明一个启示：正职为副职做搭桥，其实就是为自己坐稳 “第一把交椅 ”做铺垫。所以说，作为一个 “带头大哥 ”，确