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1、商业银行组织架构目标模式的选择 一、商业银行组织架构的类型及其决定因素（一）商商业银行行的组织织结构。 架架构（sstruuctuure）也也即层系系，是一一个多元元素的结结构模式式。每个个企业内内部的架架构（层层系）管管理系统统即为该该企业的的组织架架构。架架构的特特点是多多层串联联、同层层元素并并联和元元素金字字塔结构构。一个个架构内内部不同同层次的的组合及及不同层层次内部部元素的的不同组组合就形形成了企企业内部部组织架架构的不不同模式式。为使使效率最最大化，一一个组织织架构有有多少层层次才是是最优，层层次内部部元素如如何组合合才是最最优形成了了研究组组织架构构最优模模式的最最优层系系理论
2、。商商业银行行组织架架构基本本形式有有很多类类型。在在过去的的教科书书上，从从组织结结构运作作方式的的某些方方面来划划分，一一般将商商业银行行的类型型划分为为单一型型、总分分行型等等。从构构建商业业银行发发展模式式上看，上上述分类类显得有有些简单单抽象。哈哈佛大学学商学院院Nittin Nokkriaa教授在在19995年66月发表表的组组织架构构概述一一文中，将将不同的的组织结结构划分分为：职职能型、事事业部型型、矩阵阵型、网网络型及及其它混混合模式式。职能型型组织结结构是将将企业需需要从事事的主要要活动或或要执行行的主要要功能分分成不同同的部门门，通过过这些部部门的活活动，来来达到所所要实
3、现现的目标标。在这这种架构构中，部部门之间间的协调调和信息息的交流流，可由由组织的的最高领领导层出出面，其其管理的的目标是是调动不不同部门门的资源源优势，获获取最大大的利益益回报。它它的特点点是决策策权高度度集中、分分工明确确、信息息交换迅迅速、成成本最低低，而且且有利于于雇员发发展某一一方面的的专长。这这种形式式对于一一个小型型银行是是适用的的，但对对于规模模稍大的的银行则则不合适适。事业部部型组织织结构是是根据企企业的生生产和提提供的产产品和服服务，或或服务对对象、或或服务地地区的不不同进行行划分的的。每个个事业部部都成为为一个专专门的部部门，专专门从事事某一类类业务。它它的特点点是相对对
4、独立，其其经营计计划和预预算的制制定也具具有很大大的独立立性，从从管理会会计角度度说，它它事实上上是一个个“利润中中心”。它的的主要缺缺点是可可能分散散一个企企业的力力量，不不利于规规模效应应的形成成，跨事事业部之之间的协协调存在在一定的的难度。矩阵型型组织结结构是指指按照组组织架构构固有的的一些特特性，将将一个企企业的部部门分为为不同的的事业部部，在每每一个事事业部中中，又设设计一些些职能类类似的组组织，这这些组织织由分别别属于不不同的职职能部门门领导，形形成一个个“多维”的矩阵阵型结构构。它的的主要特特点是适适应性较较高，能能够使企企业适应应于不同同的、复复杂的环环境需求求。同时时，由于于
5、具备职职能型架架构的一一些特点点，也能能够提供供给雇员员根据自自身兴趣趣培养技技术专长长或综合合管理能能力的机机会。由由于受到到双重领领导，这这一架构构往往需需要不同同部门间间进行信信息和权权力共享享，对协协调要求求较高，约约束性很很强。网络型型组织结结构是近近年来发发展起来来的一个个组织架架构形式式。它是是人们探探讨的网网络型组组织、群群体型组组织、自自设计组组织、基基于信息息组织和和后工业业化组织织的一个个统称。在在这个架架构中，企企业中的的劳动分分工是按按照掌握握一定技技能的知知识雇员员的类型型来进行行的。他他们可以以单独工工作，也也可以暂暂时或永永久性组组成项目目工作小小组去完完成某一
6、一件事情情。劳动动者的组组合，根根据企业业经营活活动的需需求来进进行，并并且在几几乎没有有任何正正式监督督的状况况下进行行。网络络型架构构的最大大优点是是它的适适应性强强，能够够针对外外界环境境激烈变变化，及及时迅速速地做出出反应。（二）组组织结构构的决定定因素。 组组织架构构的设计计与选择择关键在在于有利利于管理理者经营营目标的的实现。因因而就统统一标准准而言，组组织架构构模式没没有最优优和次优优，也没没有必选选的定式式，关键键看是否否适应自自身经营营状况和和外部经经营环境境。商业业银行应应该选择择何种形形式的组组织架构构，一般般需要考考虑以下下几个方方面的问问题：第第一，资资源是否否有效配
7、配置及资资源的统统筹调动动利用能能力。应应该选择择能够最最有效地地调动、配配置资源源特别是是人力资资源、资资金资源源的组织织架构；第二，风风险的管管理和控控制水平平。银行行是高风风险行业业，建立立健全有有效的风风险管理理控制体体系，应应该是选选择组织织架构模模式首先先要考虑虑的因素素之一；第三，对对市场环环境的适适应性。作作为企业业，市场场的需求求、客户户的需求求、经营营环境的的变化是是组织架架构选择择必须要要考虑的的问题。组组织架构构模式一一定要有有利于客客户服务务，有利利于市场场竞争；第四，商商业银行行自身的的科技水水平。任任何一种种形式的的组织架架构，在在当今科科技信息息时代，都都必须有
8、有与之相相适应的的信息科科技系统统来支撑撑。企业业自身科科技水平平也决定定了选择择什么形形式的组组织架构构；第五五，员工工潜能的的发挥。商商业银行行作为竞竞争性很很强的风风险行业业，员工工潜能的的发挥和和员工整整体素质质也直接接决定了了选择什什么形式式的组织织架构。二、西西方商业业银行组组织架构构主流模模式主要要内容及及其特点点20世世纪800年代以以前，西西方商业业银行的的组织架架构模式式一般是是总行以以职能型型架构为为主，分分支行是是“块块”形式为为主，大大多数分分支机构构“麻雀虽虽小，五五脏俱全全”。这种种模式下下，分行行主要负负责人集集行政管管理权与与业务管管理权于于一身；总行对对分行
9、下下达经营营指标和和考核都都是以分分行整体体来进行行的，分分行既是是成本中中心，也也是利润润中心。目目前，大大多数的的发展中中国家和和日本的的商业银银行都实实行这一一模式，汇汇丰银行行基本上上也是这这一体制制。随着着西方国国家直接接融资的的迅速发发展并逐逐步在市市场占据据主导地地位，客客户对银银行的融融资需求求减弱，黄黄金客户户则主要要依赖资资本市场场。针对对这一变变化，银银行不得得不改变变经营作作风，努努力以创创新品种种对客户户实施针针对性营营销，并并实行相相应的管管理，从从而形成成了专业业化的特特点。频频繁爆发发的金融融危机也也使银行行越来越越重视风风险控制制能力。为为使专业业化营销销更为
10、顺顺畅和风风险控制制更为有有效，实实行专家家管理和和决策并并灵活应应对市场场变化，按按业务板板块自上上而下垂垂直管理理（以纵纵为主、以以横为辅辅的矩阵阵型架构构）就成成为十分分必要。990年代代初，以以客户为为中心，专专业化垂垂直型组组织架构构基本形形成。全全球范围围内的跨跨行业金金融机构构兼并重重组浪潮潮推动了了这一模模式的发发展；IIT技术术的迅速速发展和和管理会会计手段段的日趋趋成熟为为银行业业采用这这种模式式提供了了坚实的的技术基基础。20世世纪900年代以以来，以以客户为为中心，专专业化的的垂直型型组织架架构在国国际银行行业发展展十分迅迅速，已已经成为为全球银银行业组组织架构构的主流
11、流模式。美美国著名名的大银银行如花花旗银行行、摩根根大通和和美洲银银行等银银行的这这种组织织架构已已经十分分成熟。欧欧洲的德德意志银银行、德德国商业业银行、裕裕宝银行行、渣打打银行、法法国巴黎黎银行、法法国兴业业银行和和英国劳劳埃德银银行等也也纷纷仿仿效，推推行了主主流模式式；台湾湾的中国国信托商商业银行行和台新新国际商商业银行行也采用用了这一一体制；汇丰银银行正在在由过去去的“块块”管理的的模式向向主流模模式转变变，并在在信贷和和风险管管理领域域基本实实现了专专业化的的垂直型型管理。尽尽管由于于历史沿沿革、东东道国法法律和兼兼并重组组等原因因，商业业银行总总部与其其下属机机构之间间可推行行不
12、同的的体制，如如总分行行制、子子公司制制和控股股公司模模式以及及上述各各种体制制的混合合等，但但都不影影响商业业银行推推行主流流模式的的组织架架构；市市场定位位和业务务特色的的差异，也也不影响响推行主主流模式式，但对对主流模模式框架架下的某某些方面面有一定定的影响响。实行行以客户户为中心心，前中中后台分分离，专专业化垂垂直型的的组织架架构必须须具备以以下重要要条件，即即IT技技术在银银行业得得到广泛泛地运用用，在信信息传递递、数据据采集、业业务处理理、风险险控制和和业绩评评价等方方面，提提供技术术前提、技技术支持持和技术术保障；管理会会计方法法在经营营信息汇汇总、成成本和效效益的核核算、业业绩
13、评价价和风险险控制等等方面得得到广泛泛而深入入的运用用；拥有有一支经经验丰富富、勤奋奋好学、作作风踏实实、团结结合作、知知识型的的经营管管理者队队伍。西方商商业银行行组织架架构主流流模式的的主要特特点表现现在以下下四个方方面：（一）突突出“以客户户为中心心”的经营营理念。自自上而下下建立垂垂直管理理的前台台业务板板块，强强化市场场拓展功功能。前前台的企企业和机机构业务务、零售售和私人人业务及及资本和和市场业业务板块块营销功功能大大大加强；营销多多元化，依依客户的的不同分分成若干干业务条条线，多多头展开开营销；营销裁裁身量化化，针对对性地满满足客户户多方的的金融需需求；营营销标准准化，同同一客户
14、户在全球球均可享享受相同同的服务务；营销销力度化化，对大大客户的的营销由由从总行行到支行行的整个个业务条条线承担担。形成成多层次次贴近市市场的新新产品开开发机制制，保证证向前台台提供符符合市场场需求的的、附加加值较高高的产品品。管理理链的缩缩短提高高了业务务运作的的速度，保保证前台台部门的的快速、灵灵活应对对市场。（二）真真正以利利润为中中心，实实现集约约化经营营。建立立客户、产产品、部部门和地地域的四四维业绩绩评价体体系；采采用作业业成本法法进行成成本分配配与核算算，强凋凋成本控控制；以以股东价价值增长长额和资资本回报报率作为为主要业业绩考核核指标，强强调盈利利高低必必须以股股东利益益最大化
15、化为出发发点；部部门和个个人的业业绩紧紧紧地与其其所创造造的盈利利挂钩；成立业业务处理理中心，大大大降低低营运成成本。（三）推推行科学学管理，构构筑有效效的风险险控制体体系，提提高业务务运行的的效率与与质量，强强化风险险控制。明明确划分分前、中中、后台台业务，形形成相互互制约，前前台面向向客户，中中台职能能管理和和风险控控制，后后台提高高支持保保障的运运作体系系；全方方位的专专业化，依依客户不不同推行行业务条条线管理理，注重重专家管管理；合合理改善善管理链链长和管管理半径径，加强强条线管管理，提提高业务务处理的的速度，提提高可控控能力；广泛运运用管理理会计方方法，为为高级管管理层做做出正确确的
16、战略略决策提提供有效效的信息息支持；以纵为为主、以以横为辅辅的矩阵阵式管理理，有利利于增强强团队的的合力；注重宏宏观和量量化的风风险控制制方法，提提高风险险管理能能力；统统一进行行资产负负债管理理，有效效控制风风险和充充分利用用资本资资源；强强化中台台管理，构构筑全方方位、专专业化、独独立的风风险控制制体系。（四）注注重责权权利的统统一，增增强企业业核心竞竞争力。从从总行一一直到最最基层，通通过以客客户为中中心、专专业化的的垂直型型管理，既既将各层层面各部部门的职职责明确确区分开开来，同同时又将将其利益益紧紧捆捆绑在一一起，使使责权利利达到合合理统一一，充分分调动各各业务条条线的积积极性；条线主主管拥有有其主管管范围内内的人权权、事权权和财权权，同时时必须承承担相应应的过失失责任，依依据其主主管范围围内的较较大的自自主权力力，选择择合适的的人
