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1、在经历了巨额亏损、高官离职的痛苦之后，TCL董事长李东生最近在企业的论坛上发表了 系列文章鹰的重生。此文一出，业界哗然，也引起了争论。有人说李东生是在主动承担责 任，也有人说他是在推卸责任。但有一点可以明确，李东生再一次强调了国际化战略的正确 和重要性，并希望通过鹰的重生带头承担领导责任，从而引起管理层和员工的集体反醒， 进一步整肃TCL的文化，确保转型的成功。管理层是一个企业的关键，能起到上情下达、下情上达的作用。特别是在战略的转型期，管 理层对战略的理解、认同、执行和监督，直接对战略成败起到决定性的作用。而在TCL转型 的困难时期，却出现了管理层与企业价值观背离、形成众多的小团体和利益群体
2、、真正正直 的有责任心的员工受到压制的情况。在鹰的重生中，李东生为自己对这种现象的漠视和 软弱承担了责任。作为企业的掌门人，这一点都不为过。让有些人认为“过”的是李东生在 承认自己领导责任的同时，实际上指出了管理层中存在的诸多问题，有转嫁和推卸之嫌。任何一个企业都会遇到成长的烦恼。急速扩张的海内外业务给TCL创造了成长的机会，也带 来了前所未有的困难。多元化、多区域发展对于企业管理和文化统一的要求，是在单一生产 彩电的年代不可能遇到的。企业小的时候，几个人之间传个话就可以了；企业到了中等规模， 需要制度来统一和规范；企业做大了，就必须依靠文化来解决问题。当领导者面临越来越多 的授权决策时，他必
3、须确认面前的这个人是他可以信任的人，是可以圆满承担他所赋予的责 任并不会将个人利益凌驾在企业利益之上的人。而这样的人可谓凤毛鳞角，而领导的眼睛也 往往容易被那些业绩出色、善于表达和“伪装”的经理人们所迷惑。所以我们没有必要去评 价李东生的对与错，甚至从一个老板的视角，他应该更加直接的去斥责那些危害和拖垮企业 的行为，而不是像现在这样先自己承认错误。TCL所遇到的成长的烦恼决不是个案。盛大最近的处境就和他极为相象。就像TCL的国际化 战略一样，盛大很早就提出了“互动娱乐媒体”的战略方向，把进入家庭作为自己的目标。 在网络游戏越来越激烈的竞争和极高的社会责任面前，盛大这个方向的制定充满了智慧。但
4、是在执行过程中同样出现了各种各样的问题。过往的飞速成功膨胀了管理层的心态，急功近 利、大干快上的风气日渐滋生，不顾及用户需求变化的游戏开发和上马、及时通讯工具（圈 圈）、垂直音乐门户（泡泡堂网站），给人的感觉盛大什么都想做，而且都想一步做成。但是 这种冒进的做法是盛大自食其果。陈天桥在今年的Chinajoy论坛上痛陈了战术冒进所吃的苦 头，发现盛大努力了半天都是在已经存在激烈竞争的“红海”中拼杀，最后败的很惨。被陈 寄予厚望的盛大盒子也几乎犯了同样的错误，急于一步到位，对家庭用户细分的不够，而且 盛大易宝的上市时间定在了盛大宣布主营业务实行免费的同一个月。商业模式和平台的转型 同时进行，这无论
5、对于用户、投资人还是员工而言，都是难以理解的事情。外部业务发展越快，内部管理问题累积的就越多。为了追求部门业绩，有的管理者在没有任 何成本核算的情况下盲目投入，结果形成了恶性循环，变成了公司成本的“无底洞”；严重缺 失的责任意识竟然让有的经理一个月用掉数千元的无线上网费，而结果全是公司买单；至于 合同签订、帐款支付后却不履行的情况，也普遍存在。这些看似管理环节的漏洞和问题，折 射的却是盛大管理层和员工的意识与文化。陈天桥曾经用接力棒比喻盛大的转型，坦言在交棒的时候会存在一些问题，而要解决好这种 交接棒的协调，就是执行力的问题。“执行不力”是中国企业的通病，但同时执行力又是决定 企业成败的一个重
6、要因素，是企业核心竞争力形成的关键。盛大比之TCL、华为等的优势是 陈天桥独特的领袖风格和快速变化和调整的能力。在盛大这样一个从6、7 个人到 2500多人的快速发展过程当中，执行力的重要性与其力度的 不当造成的偏差会被放大，企业文化被快速的稀释，管理发生重大的变化，这种快速增长中 存在的危机让盛大一度进入了“大苦难”。执行力实质是指通过一套有效的系统、体系、组织、 文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力，盛大在“执行不力”的教训后，已将如何 提高执行力作为思考的主题：只要战略决定了执行，哪怕战术的制定上没有完全确认，也要 立即按已确认战略的方向去执行，否则必会出现公司头尾不一致甚至完全相
7、反的情况，导致 最终战略失败，这是盛大“小步快跑”的逻辑。“小步快跑”让盛大很快在免费游戏和盛大易宝的战术实践中尝到了甜头。二季度的财报表 明，盛大的主营业务网络游戏的收入增长了近20，而盛大易宝在最终消费者手中的实际保有 量也接近了 20 万套。两者都是“蓝海”思维成功的代表。而盛大易宝不仅开辟了财经、教育 频道等更加有针对性地应用，而且找到了与PC销售捆绑的有效渠道。更有意义的是，这两件 事情都拓宽了盛大用户的群体，从商业模式和平台服务上往家庭用户实实在在地靠近了一大 步，始终没有离开陈天桥所设定的“互动娱乐媒体”的目标，只不过更加务实，更加有效。“小步快跑”也让盛大在内部管理上迅速作出了
8、反应。盛大建立了以绩效目标管理为中心的 激励制度，实行 5-10的淘汰率，游戏由原来的分中心管理变成了分项目管理，业绩和工资挂 钩，加强了项目组的成本核算意识，同时也打通了优秀员工的直接升迁通道；定岗定编，加 强人事管理和人事成本核算；通过内部控制来防范和化解风险，组建S0X404实施小组加强内 部控制，实施了与国际化接轨的专业标准审计工作。为了加强执行力，盛大建立了全所未有 的沟通体系，分管人事的副总与数百位全体中层面谈、陈天桥亲自和数十位总监以上级别的 人面谈、并亲自带教几个核心管理团队、建立“盛大军校”培养下一代的接班人。在这些积极工作的作用下，盛大二季度的成本大大降低，净利润比上一季增长十倍以上。尽 管没有公开承认是在裁员，但盛大确实在瘦身。这种瘦身的好处不仅体现在利润上，更进一 步巩固了陈天桥的领导地位，并在他身边凝聚起了一批有着浓厚的盛大文化血统的精英。陈天桥没有写过鹰的重生他所经历的挫折也远比不上李东生。当TCL还在困境中寻求出 路的时候，盛大已经迅速证明了自己战略的正确性。坚持自己的战略方向，及时发现了管理 和执行中存在的问题，并作出快速的反应调整，在发展中解决问题，整肃团队，凝聚文化， 而不是等事后来补救，这是陈天桥和李东生最大的不同，也是很多人更看好他的原因。
