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1、.序言：前段时间应聘了一个中型公司的财务总监的职位，老总让我写一份对于财务总监如何定位和开展工作的感言，我经过一段时间的思考，沉淀，同时，也参考了网上的一些理解，写出了如下的一片文章。本人二本本财经专业毕业，先后在国有大型企业和外资企业工作过，最后一份职位是财务经理。从年初开始一直找工作，无奈均不理想，到现在在家休息五月有余。面试的这家公司，老总姓王，公司规模不大，但是管理挺有心得，对于我的职业规划有不少的触动，主要有以下几方面：1、三十出头的年龄，处于职业选择的尴尬期，要定好位，这个决定了你以后的职业走向，选择工作和单位一定要慎重；2、财务要向更高水平发展，必须懂得企业运营，懂得把财务和企业
2、运营结合起来，另外资本运作这个很重要，但是很多企业不具有这样的实践机会；3、学习是一个终身的事情，坚持学习。最后由于待遇问题，没有过去上班，但是这一堂课，却是给我不少启迪。 我把这些写出来，发表成帖子，希望能够帮助大家增加一些职业规划的认识，另外，有很多不足的地方，希望能指正，共同交流，共同进步。 致王总的一封信尊敬的王总和*集团领导团队： 感谢给我这次机会，让我可以近距离接触公司的开放文化，也能让我能有机会反思自己的职业规划和一直走过的财务之路。 管理是什么？认真思考起来，眼前总会闪现很多的管理概念、术语和成功案例，想要归纳起来，觉得非常杂乱。但是反过来，管理似乎很简单，简单的辩证法就能解决
3、这些问题，问题在于公司的团队是否多问几个为什么，有没有刮骨疗伤的魄力。从公司会面回来，我就开始完成公司的离职手续，目前，已经离开*。之所以这样做，是因为只有离职才能不妨碍自己独立的思考。以下我自己所展开的讨论，可能不系统，不深刻，甚至不专业，但是是基于自己对于财务管理经验的总结，如果说得不当，请多指正！首先以对我印象颇深的两段话展开话题，这些观念对于我影响很深。（一）财务总监绝对不是传统意义上的“账房先生”，而是公司总经理的左右臂，说的更贴切一点应是“公司的医生”。财务总监本身的定位应是协助总经理完成组织的整体目标，总经理是公司的理想者、导航员和战略家，而财务总监则将理想形成规划与目标（通过预
4、算），经过管理团队的共同努力，最终使战略成为丰硕的果实。同时，协调各部门主管完成各部门自身目标，当各部门目标有冲突时，必须担当协调人的角色。从实质上来说，财务总监不仅是公司决策的参与者，虽然在公司组织图上他是部门的主管，但最终还要成为这个决策执行结果成功与否的裁判官（通过绩效报告总结）。-摘自“天涯论坛”观点：财务总监应当把总经理的管理理念具体化为各种有效的管理工具，提升整体绩效。（二）美国未来学家阿尔文托夫勒曾经这样预言，“新的英雄不再是某个蓝领工人，某个金融家或经理，而是把想象力丰富的知识同行为结合起来的创新者。”伴随国内企业从“野蛮”到“文明”30多年的发展和股权分置改革多带来的资本大潮
5、，CFO作为专业的象征开始登堂入室。正如阿尔文托夫勒所预言的那样，CFO作为恰恰能够把企业家的想象力和专业的公司金融知识以及外部金融资源、专业机构结合等协同起来的最佳人选。如今，“高瞻远瞩的企业家+精益运营的CFO”已经成为新一代优秀本土企业的标配。-摘自首席财务官杂志观点：创新作为企业文化，管理创新远比刻意模仿其他企业管理方式更为有现实意义。（三）在管理思维上，我只看数据说话。-瞿晓铧观点：瞿总的严谨为公司带来了稳健的运营，保持了竞争力。出色的财务总监能为公司做什么？管理的核心是企业文化，架构和制度只是他的载体，人力资本是企业可以无限放大的积极因素，而文化可以实现对于人的有效的更深层次的激励
6、，企业管理面临的问题可能最终都会归结于怎样制定公司的战略目标？战略目标如何分解为具体可执行的各个决策和行为？什么是最好的员工激励方式？财务核算是基础财务管理只是企业管理的一个部分，但企业财务数据是被认可的，通过这些可以量化的动态的财务数据支撑的绩效考核体系，是公司良性运作的基础。在我看来，凡是能认真研读这些数据的公司，认真去解决问题，最终都能较大的提升企业的管理水平。而财务要做的就是要参与企业运营的各个方面，基于公司的战略目标，在企业供产销环节通过可以量化的数据比较，其他管理部门可以建立成本中心或者其他有效管理工具，以KPI指标对企业的行为进行监督和控制。资本运作是出路几年前听一个讲座，某位财
7、务届的学者谈到中国公司高管的出身问题，2000年前中国高层的管理绝大部门是懂制造的技术人才，之后的三十年左右应该是懂资本运作的财务人才，接下来可能就是懂人力资本运作的人才。想来不无道理，在一个市场充分细分的买方市场，要想保证持续的竞争优势和有效的市场，必须做大做强，要有所为有所不为，企业必须要对资产进行剥离、置换、出售、转让，同时也有收购兼并、战略重组；而要最大程度实现公司资本优势，上市融资便成为首选。这些重大的投资决策行为，财务必将在其中发挥重要作用。我认为对于中小规模的企业，首先在于把零散的资金集中起来，建立集团化财务或者财务集中支付平台，资本只有在运动中才有活力；根据宏观经济信息，重组内
8、部业务模块。防范经营风险是关键建立风险管理制度，就是建立公司内部控制制度。企业的内控，就是要通过制订流程、执行流程、监控流程，来控制“不同人的行为”可能带来的风险，保证风险可知、可控、可承受。按照现代管理学之父德鲁克的理论，企业应当在以下8个领域确定目标：即市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求等。完善内控制度，从制度上控制和规范风险的发生。在我看来，企业可以操作的重点在于建立严格的内控制度，杜绝报表披露失真，降低税务风险，做好税务筹划。做企业就必定会面临风险，要对风险进行容忍度的评估确认，而不能一味回避风险。NOKIA就是过于保守的代表。由此，我认为，作为财
9、务总监，要做的就是降低企业经营风险，提升企业管理水平；增强资产的流动性，创造企业价值的最大化。下边谈一谈，具体到公司后怎么样来开展工作？一、夯实会计基础建设，包括财务核算和内控基础。基于这个基础，才能保证全面的准确的基础数据的积累，使今后的财务分析、资金计划、预算管理等工作得以顺利开展。主要通过以下几个步骤：1、熟悉公司财务制度，通过查看公司的财务资料，到车间实地学习，以及参加跨部门的管理会议等形式，利用2-3个月时间来认识公司的财务核算流程和内控控制标准；2、组织财务部门会同跨部门进行交流，结合这几个月各种渠道获得的信息，形成改善性的书面报告，呈报总经理。对于财务核算方面的问题，尤其税务方面
10、，按照最新会计准则的要求来进行整改；对于内控基础方面，涉及跨部门业务流，拿出完善的可行性方案。由此，最大程度降低财务风险。二、集团化财务管理 财，就是资金，狭义的可以理解为货币资金，资金流。企业的组织目标是赚取利润，货币资金便是利润的物化，稳定的现金流对于企业资金链条至关重要。集团化财务应该考虑如何在保证资金的收和付的集中统一。 国有企业的内部银行大多流于形式，要实现资金价值的最大化，公司可以实现一个基于网上银行的统一的独立的实时资金收支系统，或者通过第三方软件平台对银行资金动向进行实时监督。从流程上来看，对于资金的回笼，主要是提高应收账款回收率和实施积极的信用收账政策，把其中的一些指标作为K
11、PI考核的指标；对于资金的支付，从付款原因（包括物料采购、服务采购、工程劳务等）就纳入监督体系，实施严格的流程审批控制。通过这些措施，最大限度地利用货币资金，在保有安全流动资金的前提下，提高流动资金的周转率，同时也可以通过一些短期的投资工具为公司开创新的利润点。 人，人力资本作为一种资源，是企业竞争力的体现，如何有效利用？我觉得矩阵式组织结构可以作为借鉴，充分利用跨部门专业人才在公司范围内发挥最大价值。物，即存货，是贯穿企业价值实现的始终。公司除了在战略性采购、安全库存等重要方面做好职位，提高存货类资产的流动性具有重要意义。存货资产金额过大，占用大量流动资金，增加了公司的资金风险，同时遇到市场
12、不稳，不容易变现，易形成呆滞存货，造成减值潜亏。我认为存货资产要形成日报制度，被置于各个部门监督之下，可以按照超量库存和库龄时间设置安全警戒线，同时，公司采购商务部门会同公司战略采购部门定期对存货资产进行分析，处理。信息流提升企业的信息化管理水平，长久来看，对于企业成本降低和管理水平提升意义重大。三、成本控制成本控制水平决定了产品的市场竞争力和持续盈利能力。完全成本不仅包括产品成本，指的是成本中的材料、人工、固定制造费用、变动制造费用等成本要素，而且包括期间费用，指的是财务费用，管理费用和销售费用。成本控制我认为主要做好以下几个方面：1、针对产品成本材料消耗的控制，做好物料消耗监控，事前用料计
13、划审批管理，事中加强对于库存材料的现场管理和材料领用管理控制，事后通过定额消耗与实际消耗差异分析考核；通过战略采购降低采购成本，通过安全库存和先进的存货管理方法降低存货占用。(1)从源头抓起,加强对用料计划的审批管理,做到事前有控制。每月末各单位将下月预计所需的材料（根据生产订单和投产计划）消耗上报主管部门，经过审批方可采购；对于计划外的临时任务所需的材料,各单位必须另打报告,报主管部门批准后方能办理。(2)加强对库存材料的现场管理。建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案,从材料的投入、使用、转运等过程进行监控,全部登记档案,进行动态管理,同时,对于质量不能达标的
14、,对原因进行分析,及时追溯赔偿，建立常态的退换货管理制度。对材料按类别或金额实行划片管理,责任到人,并对材料库存分类核定最佳储备量,减少库存资金的占用。(3)规范行为,加强材料领用管理,做好材料领用的事中控制。对材料领取、使用加强管理。根据生产主计划的投料需求，严格按照物料定额领料，主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法,重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范。对于超额领料，需要填制生产补料单，经生产经理签字领料，并作为车间考核因素。加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核,促进各单位把降本增效落实到每一个生产环节。
15、(4)对材料的计划与实际耗用进行分析考核,做好材料领用的事后分析考核。主管部门每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核,如:材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核,建立合理的奖惩制度,做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩,实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布,增加考核的透明度。?2、加强工资薪酬的控制管理 加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。(1)合理定岗定编,在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入。引入IE流程设计，推行标准化作业流程，避免重复动作带来的多余人力成本投入；(2)将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩。保证工资有效激励效果的情况下，引入竞争机制，工资动态平衡。在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后,还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩,以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的,从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。3、加强期间费用管理,控制不合理支出?企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用,在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制,除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理进行控制外,还需要在具体的支出上对一些细节加强控
