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1、华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、公司人力资源管理的组织体系图华为公司人力资源管理体系二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。2、人力资源管理委员会的成员：主任：人力资源总裁成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部3、人力资源管理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别
2、会议三、人力资源管理部工作职责1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。5.
3、建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的
4、成长满足业务的需要。四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。如：人力资源部制订公司的中基层员工绩效考核办法后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。第二章管理者的人力资源管理职责各级管理者是公司人、财、物、信息等
5、各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的各级管理者首先是一个人力资源管理者。人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。图：管理者的
6、人力资源管理职责第三章职位与任职资格一、职位管理1、什么是职位每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采用了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之所以存在，是因为它们都在一定程度上帮助组织架构达到其目的。职位是组织架构的基本单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接员工与需要完成的工作的桥梁。职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。2、职位分析职位分析就是收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述的过程。（1）职位分析的原则分析而非罗列职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素按照容易理解的方式重新组合起来。没
7、有分析，职位描述就成了一堆毫无关联的、琐碎的工作的罗列。分析的是职位而不是任职者职位分析析不在意意任职者者的绩效效、风格格、个性性、职业业经历或或其他有有关人的的因素，关注的的是职位位本身。涉及到到职位的的现有任任职者，只是因因为他/她最了了解该职职位。基基于事实实而不是是判断职位位分析的的目的不不在于评评判职位位，而是是尽可能能清晰地地了解事事实。职职位分析析者只提提供事实实证据，职位分分析的结结果职位说说明书可可以为他他人提供供评判的的依据。职位分分析者的的观点，如关于于职位需需要的经经验和技技能，可可能是比比较深刻刻而有意意义的，但这已已经超出出了职位位分析的的范围。描述的的是职位位现状
8、而而非假设设职职位分析析者的责责任是了了解职位位在某一一特定时时间的状状况。职职位描述述不应成成为对以以往职位位职责或或未来设设想的描描述。（22）职位位分析流流程职位分分析是一一个了解解职位，并将其其信息以以便于他他人理解解的方式式描述出出来的过过程。职职位分析析一般包包括以下下步骤：收集有有关职位位内容以以及职位位间关系系的信息息；分析析、整理理这些信信息；将将这些信信息以简简明、系系统的方方式表示示出来。主要采采用职位位说明书书的格式式。（3）职位分分析的内内容职位分分析的内内容包括括：基础础信息、职位目目的、工工作汇报报关系、职位范范围、应应负责任任与衡量量指标、任职要要求、工工作依据
9、据。3、职职位类别别为为便于各各项人力力资源工工作的开开展，根根据职位位的工作作性质进进行归类类。华为为公司职职位类别别分为三三个层次次，第一一层次称称为族，第二层层次称为为类，第第三层次次称为子子类。职职类划分分会根据据业务开开展的需需要，定定期进行行修订。管管理族：对团队队目标的的达成负负直接责责任。掌掌握一定定的管理理知识，管理一一定范围围的预算算和资源源，运用用计划、组织、协调、监控等等手段，带领团团队达到到组织目目的的职职位。营销销族：直直接面对对客户承承担销售售目标，或负责责市场发发展战略略及策划划、市场场开拓等等工作的的职位。技技术族：直接面面对产品品（含服服务），要求具具备较多
10、多的专业业技术知知识，从从事解决决产品（含服务务）在研研究、开开发、设设计、测测试及生生产过程程中具体体问题的的职位。专专业族：要求具具备较多多专业知知识，从从事解决决相关业业务领域域具体问问题，为为直接创创造价值值岗位提提供支持持的职位位。操作族族：依据据明确的的工作指指南或操操作规程程，从事事任务明明确、结结果确定定且工作作内容重重复性高高的职位位。4、职职位评估估职职位评估估是通过过对各职职位进行行比较或或按预定定的尺度度加以衡衡量，以以确定职职位对组组织的相相对价值值的过程程。HAYYGROOUP多多年的实实践经验验表明，有三种种基本的的职位内内容要素素（知识识技能、解决问问题、应应负
11、责任任）是所所有职位位共有的的，可以以通过它它们进行行可接受受的职位位大小的的评估。HAYYGROOUP指指引表方方法把对对这三种种要素中中每一种种要素的的判断结结合起来来确定职职位总体体大小。知识技能能、解决决问题能能力和应应负责任任这三种种要素每每种都有有其自己己的指引引表并进进一步分分为各种种分要素素。知识识技能分分为：专专业技术术知识、管理范范围、人人际关系系技能；解决问问题能力力分为：思考的的环境、思考的的挑战；应负责责任分为为：行动动的自由由度、影影响的范范围、影影响的性性质。每种种分要素素均有一一种连续续性的尺尺度，分分解成一一阶梯。阶梯上上的每一一级均有有说明，评估员员通过判判
12、断，选选择最符符合被评评估职位位的相关关说明来来把各种种职位定定位于适适当的级级别。二、任职资资格基础础知识1、什么是是任职资资格任职资资格是指指在特定定的工作作领域内内，根据据任职标标准，对对工作人人员工作作活动能能力的证证明。任职职资格体体现个人人属性，一指在在现实工工作环境境中完成成任务的的能力，二指能能按企业业标准来来满足业业绩要求求的能力力。任职职资格体体现了组组织需要要，也体体现了任任职者的的职位胜胜任能力力，是决决定个人人绩效的的内部关关键所在在。任职资资格是动动态的，随着企企业和业业界的发发展而发发展。2、任职资资格管理理的目的的（1）通通过资格格制度规规范人才才的培养养和选拔
13、拔，推动动做实的的人不断断提高水水平，引引导有水水平的人人做实，按做实实给予评评价。（22）通过过资格认认证，激激励员工工不断提提高其职职位胜任任能力，促进组组织绩效效和员工工个人绩绩效的持持续改进进，以职职业化的的员工队队伍参与与国际竞竞争。（33）树立立有效培培训和自自我学习习的标杆杆，以资资格标准准牵引员员工不断断学习、不断改改进，保保持公司司的持续续性发展展。3、任任职资格格管理的的原则（11）以职职位管理理为基础础。任职职资格以以支撑公公司的业业务为根根本出发发点，其其管理、评价、提升均均以职位位需要为为依据。（2）以以任职能能力为核核心。任任职资格格管理的的核心是是员工任任职能力力
14、的提升升。（3）关注绩绩效优秀秀的员工工。任职职资格为为绩效优优秀的员员工提供供更多的的发展机机会。4、任职资资格与职职业发展展通道任职职资格与与职位相相结合，为员工工提供了了任职通通道。公公司任职职通道为为双向晋晋升通道道，如图图所示。55、任职职资格类类别与等等级任职资资格类别别与职位位类别保保持一致致，但不不包括操操作族。任任职资格格等级的的设置根根据职位位的需要要确定。目前技技术族、营销族族任职资资格分为为6级：1级6级；专业族族任职资资格分为为5级：1级5级；管理族族任职资资格分为为3级：3级5级。为为了更加加准确地地表示参参加认证证的人员员达标程程度，在在任职资资格认证证结果中中，
15、每级级分为四四等：职职业等、普通等等、基础础等、预预备等。三三、任职职资格标标准1、任任职资格格标准框框架任职资资格标准准结构包包括基本本条件、核心标标准、参参考项。基本条条件：达达到任职职资格标标准的基基本条件件，包括括现从事事职位、专业经经验、绩绩效。核心心标准：任职资资格的核核心要求求，包括括必备知知识、行行为、技技能、胜胜任力。参参考项：包括品品德、个个性特征征。2、任任职资格格标准开开发任职资资格标准准开发一一般要经经过以下下步骤：标准开开发需求求分析、标准撰撰写与评评审、试试认证与与定稿、签发与与发布。所所有任职职资格标标准由人人力资源源管理部部统一签签发和发发布。3、任职资资格标准准修订任职职资格标标准应定定期进行行审视与与修订。四四、任职职资格认认证任职资资格管理理不只是是认证，应包括括以下几几个步骤骤：熟悉悉工作内内容、主主管辅导导和培训训、工作作经验积积累、资资格认证证/复核核、获得得资格、持续改改进。资格格认证要要经过个个人申请请或主管管推荐、基本条条件审核核、测试试评议、评审
