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1、万科企业股份有限公司编号名称万科集团项目运营管理考核办法(试行稿)版本A/0第1页 共4页编制钟荣更改王文金审核刘爱明批准郁亮生效期2005年4月13日万科集团项目运营管理考核办法（试行稿）1. 目的：为满足集团项目运营管理要求，明确项目运营管理的考核的标准和方法，特制订本办法。2. 范围：本办法用于规范集团项目运营能力的考核，适用于集团所属全资以及非全资但我方负责经营管理的房地产公司。3. 职责：由集团项目运营委员会负责根据各一线公司各项目运营计划及实际实施情况，对一线公司的项目运营能力进行评估和考核。4. 过程控制4.1.考核依据4.1.1 项目的运营管理考核以集团批复的项目年度运营计划为
2、考核依据，项目三年期滚动运营计划不作为项目运营指数计算考核。4.2.考核方法4.2.1每季度将各项目的运营计划与实际执行情况进行偏差分析，形成项目运营能力指数。4.2.2项目营运能力指数：表示以项目为基本单位，项目在开发计划、盈利水平、资金流等方面的实际操作，与计划比较的相对差距。项目运营能力为综合指数，由项目开发能力、项目经营能力、项目现金流完成能力三个指标加权平均形成。4.2.3项目开发能力：表示年度内项目各期实际开发重要时间节点与计划时间的相对偏差 =年度各期（项目规划方案获得政府批准日期 - 计划日期) + （项目施工图获得政府批准日期 - 计划日期) + (项目实际主体开工日期 -
3、计划日期) +（项目实际开盘日期 - 计划开盘日期）/ 3654.2.4 项目经营能力：表示本年度项目实际项目销售利润与计划的差异 =（项目年度累计实际销售利润 -项目年度累计计划销售利润）/项目年度累计计划销售利润项目年度累计实际销售利润 =项目年度累计实际销售金额（1营业税金及附加率）（项目年度累计实际销售面积单位动态成本）项目年度累计销售费用项目年度累计计划销售利润=项目年度累计计划销售金额（1营业税金及附加率）（项目年度累计计划销售面积单位目标成本）项目年度累计计划销售费用项目销售利润按照实际签约口径计算；4.2.5项目现金流完成能力=（项目年度累计实际回款-项目年度计划累计回款项目年
4、度累计超计划付款）/项目年度计划累计回款项目年度累计超计划付款=项目年度累计实际付款项目年度累计计划付款项目年度累计超计划付款最小值为0，项目年度累计实际付款小于项目年度累计计划付款时按最小值0计算； 项目开发能力、项目经营能力、项目现金流完成能力，均为实际操作与计划的偏差，其指数为计算结果的对照值。对应指数开发能力计算结果经营能力计算结果现金流完成能力计算结果10-8%及更低(四大节点累计提前30天以上)+10%以上(包括)（项目累计盈利超出计划10%以上）+10%以上(包括)（季度累计项目回款超出计划10%以上）90%-7.9%(四大节点累计提前0-30天)0%+9.9%（项目盈利超出计划
5、0%9.9%）0%+9.9%（项目回款超出计划0%9.9%）8+4%+0.1%(四大节点累计完成超出计划1天15天)-5%-0.1%（项目盈利低于计划5%以内）-5%-0.1%（项目回款低于计划5%以内）7+8%+4.1%(四大节点累计完成超出计划16天30天)-10%-5.1%（项目盈利低于计划5.1%10%）-10%-5.1%（项目回款低于计划5.1%10%）6+12%+8.1%(四大节点累计完成超出计划31天45天)-15%-10.1%（项目盈利低于计划10.1%15%）-15%-10.1%（项目回款低于计划10.1%15%）5+16%+12.1%(四大节点累计完成超出计划46天60天)
6、-20%-15.1%（项目盈利低于计划15.1%20%）-20%-15.1%（项目回款低于计划15.1%20%）4+20%+16.1%(四大节点累计完成超出计划61天75天)-25%-20.1%（项目盈利低于计划20.1%25%）-25%-20.1%（项目回款低于计划20.1%25%）3+24%+20.1%(四大节点累计完成超出计划76天90天)-30%-25.1%（项目盈利低于计划25.1%30%）-30%-25.1%（项目回款低于计划25.1%30%）2+33%+24%(四大节点累计完成超出计划90天120天)-35%-30.1%（项目盈利低于计划30.1%35%）-35%-30.1%（项
7、目回款低于计划30.1%35%）1+33%以上(四大节点累计完成超出计划120天以上)-35.1%（项目盈利低于计划35%以上）-35.1%（项目回款低于计划35%以上）4.2.6运营指标的详细计算及说明：4.2.6.1未到计划时间节点以及该项工作实际未发生的，不计算当月或当季的运营能力指标。4.2.6.2项目运营能力指数=1*项目开发能力指数+2*项目经营能力指数+3*项目现金流季度完成能力指数 当项目实际运营未到计划开盘时间或实际未开盘时，1=100%，2=0%，3=0% 当项目实际运营已到计划开盘时间之后或实际已开盘之后，1=30%，2=40%，3=30%；当项目处于最后一期阶段，无开发
8、计划时，2=50%，3=50%；4.3项目运营的考核4.3.1 项目营运指数累计计算，每季度将分别公布项目运营指数、项目开发能力指数、项目经营能力指数、现金流完成指数。每月只公布项目开发能力指数、项目经营能力月度指数；各项目运营指数分别由集团项目管理部、财务管理部、资金管理中心负责计算和监控，每月8个工作日前由集团财务管理部统一综合计算，并公布。4.3.2 每年第四季度的项目运营能力指数，作为年度项目运营管理的评估值。多项目操作的公司，其公司运营能力将综合各项目的运营情况进行评估，并进入集团BSC的考核体系。4.3.2.1 多项目操作公司运营能力评估方法： n1 n2 ( ai +0.5 bi)/(n1+0.5n2) i=1 i=1 其中，ai为已到计划开盘时间之后或实际已开盘之后的项目，n1为该类项目的个数； bi为已到计划开盘时间之前或实际开盘之前的项目，n2为该类项目的个数；4.3.2.2 新城市新项目的运营能力评估：新城市新项目在第一年度内，未有结算计划的，其运营能力不进入集团BSC的考核体系。4.4有关BSC的考核办法，集团人力资源部将颁布详细办法,关于项目运营指标计算及考核办法的说明及解释，由集团财务管理部和人力资源部负责。5. 附则本办法由集团项目运营委员会负责修订与解释，自发布之日起实施。1
