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1、人力资源管理师培训资料第一章企业人力资源规划组织机构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。组织结构的类型：一直线制：是一种种最简单单的集权权式组织织结构形形式，又又称军队队式结构构。优点：结构构简单，指指挥系统统清晰、统统一；责责权关系系明确；横向联联系少，内内部协调调容易；信息沟沟通迅速速，解决决问题及及时，管管理效率率比较高高。缺点：缺乏乏专业化化的管理理分工；对管理理者素质质要求高高，无助助于管理理者解决决重大问问题；适适用范围围有限
2、，只只适用于于那些规规模较小小或业务务活动简简单、稳稳定的企企业。二直线职能能制：以以直线制制为基础础，在厂厂长（经经理）领领导下设设置相应应的职能能部门，实实行厂长长（经理理）统一一指挥与与职能部部门参谋谋、指导导相结合合的组织织结构形形式。是是一种集集权和分分权相结结合的组组织结构构形式，有有助于提提高管理理效率，适适用范围围广。职职能部门门增加，各各部门横横向联系系业务和和协作更更复杂和和困难，厂厂长无暇暇顾及企企业面临临的重大大问题。三事业部制制：也称称分权制制结构，是是一种在在直线职职能制基基础上演演变而成成的现代代企业组组织结构构形式。遵遵循“集中决决策，分分散经营营”的总原原则，
3、实实行集中中决策指指导下的的分散经经营，按按产品、地地区和顾顾客等标标志将企企业划分分为若干干相对独独立的经经营单位位，分别别组成事事业部。优点：1权权力下放放 2提提高企业业经营适适应能力力；3实实现高度度专业化化， 44责任和和权限明明确。缺点：容易易造成组组织机构构重叠，管管理人员员膨胀现现象；容容易忽视视企业整整体利益益。适合合经营规规模大、生生产经营营业务多多样化、市市场环境境差异大大、要求求具有较较强适应应性的企企业采用用。四矩阵制：是职能能部门系系列和为为完成某某一临时时任务而而组建的的项目小小组系列列组成，它它的最大大特点在在于具有有双道命命令系统统。优点：将企企业横向向联系和
4、和纵向联联系较好好地结合合起来，有有利于沟沟通、解解决问题题；组建建方便；较好地地解决组组织结构构相对稳稳定和管管理任务务多变之之间的矛矛盾。缺点：组织织关系比比较复杂杂。五子公司和和分公司司：子公公司是指指受集团团公司或或母公司司控制但但在法律律上独立立的法人人企业。特点：子公公司有自自己的公公司名称称和董事事会，有有独立的的法人财财产，并并以此承承担有限限责任，可可以以自自己的名名义从事事各种业业务活动动和民事事诉讼活活动。分分公司是是母公司司的分支支机构或或附属机机构，在在法律上上和经济济上均无无独立性性，不是是独立的的法人企企业。分分公司没没有自己己的独立立名称，没没有独立立的章程程和
5、董事事会，其其全部资资产是母母公司资资产的一一部分。部门结构：企业内内部的部部门是承承担某种种职能模模块的载载体，按按一定的的原则把把它们组组合在一一起，便便表现为为部门结结构。部门结构设设计内容容：1将企业组组织划分分为不同同的、相相对独立立的部门门；2将它们组组合起来来，形成成特定的的部门结结构。在在设计中中，最关关键的是是对部门门结构的的选择和和规划。部门结构模模式：直直线制、直直线职能能制、事事业部制制、模拟拟分权制制、矩阵阵结构等等。这些些结构模模式本身身贯穿着着一定的的组合原原则，包包括以工工作和任任务、成成果、关关系为中中心的组组织设计计原则。1以工作和和任务为为中心来来设计部部
6、门结构构：其设设计的结结果是直直线制、直直线职能能制、矩矩阵结构构（任务务小组）等等组织结结构模式式，也就就是广义义的职能能制组织织结构模模式。这这种结构构模式的的最大优优点是具具有明确确性和高高度稳定定性。2以成果为为是中心心来设计计部门结结构，通通常表现现为事业业部制和和模拟分分权制结结构模式式。事业业部制一一般在大大型企业业中采用用，具有有高度的的稳定性性，又具具有较强强的适应应性。管管理费用用较多。模模拟分权权制结构构中的各各个部门门和单位位，由于于企业生生产技术术上的联联系紧密密，不能能完全拥拥有自治治权，当当一个大大型企业业的不同同组成部部分在生生产、技技术、经经营业务务方面有有紧
7、密联联系时，模模拟分权权结构模模式比较较适用。其其明确性性不强。3以关系为为中心的的来设计计部门结结构，将将其他组组织设计计原则加加以综合合应用，通通常出现现在一些些特别巨巨大的企企业或项项目中。缺缺乏明确确性、稳稳定性，实实用性差差。部门结构的的选择考考虑因素素：1企业规模模的大小小。规模模较小，宜宜选择以以工作和和任务为为中心设设计的部部门结构构；规模模较大，宜宜选择以以成果为为中心设设计的部部门结构构；规模模特大，考考虑采用用以关系系为中心心设计的的部门结结构。2各部门工工作的性性质。部部门工作作以利润润为中心心，采用用事业部部制；部部门工作作以成本本为中心心或以责责任为中中心，适适宜用
8、直直线制或或直线职职能制；3外部环境境的复杂杂程度和和变化速速度。如如果外部部环境稳稳定，对对企业的的影响因因素比较较简单，宜宜采用职职能制结结构；反反之采用用事业部部制；4企业的技技术状况况。采用用直线制制或直线线职能制制在很大大程度上上受技术术状况制制约。技技术先进进，层次次就越少少，否则则就越高高；5企业成员员的素质质状况：成员素素质高，更更愿意接接受以减减少层次次和成果果为中心心设计的的部门结结构。否否则衽以以详细分分工和任任务为中中心。组组织结构构诊断：是针对对企业组组织结构构存在的的问题，通通过调查查分析，找找出原因因，提出出可行的的改进方方案，进进而帮助指导实实施的一一种管理理改
9、善活活动，它它是组织织结构变变革的一一个重要要步骤和和科学方方法。组组织结构构调查必必备资料料：1工作岗位位说明书书；2组织体系系图：金金字塔式式；3管理业务务流程图图：四项项内容。业业务程序序；业务务岗位；信息传传递；岗岗位责任任制。组组织结构构分析：一组织结构构现状与与分析：三方面面。1随着内外外环境变变化，从从而导致致企业经经营战略略和目标标的改变变，需要要增加哪哪些新的的职能？哪些原原有职能能需要加加强？哪哪些陈旧旧职能可可以取消消或合并并？2哪些是决决定企业业经营的的关键性性职能？明确后后应置于于组织结结构的中中心地位位。3分析各种种职能的的性质及及类别。二组织决策策分析：考虑因因素
10、：1决策影响响的时间间；2决决策对各各职能的的影响面面；3决决策者所所需具备备的能力力；4决决策的性性质。三组织关系系分析。企业战略与组织结构关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。1钱德勒得得出结论论：组织织结构服服从战略略；2发展阶段段决定组组织结构构形式；3战略前导导性与结结构滞后后性。企业战略变变化快于于组织结结构变化化，组织织结构变变化慢于于组织战战略变化化。企业业采用适适合的组组织发展展战略，对对组织结结构做出出相应的的调整，主要战略有有：1增增大数量量战略；2扩大大地区战战略；33纵向整整合战略略；4多多种经营营战略。企业组织机构外部环境：5种。1政政治和法
11、法律环境境；2经经济环境境；3科科技环境境；4社社会文化化环境；5自然然环境岗岗位分析析的内容容取决于于岗位分分析的目目的和要要求。岗位分析的的目的和和要求：1制定更能能反映劳劳动特点点和差别别的工资资、奖励励制度，有有效地调调动员工工的生产产积极性性；2解决企业业在员工工招收、任任用、晋晋升、考考核中存存在的难难题，促促进人事事管理的的科学性性；3设计科学学理的岗岗位培训训规范，以以便提高高对员工工培训的的针对性性、实用用性；4改进工作作设计，改改善劳动动环境，减减轻员工工的劳动动强度，创创造健康康、安全全、舒适适的工作作条件。岗位分析研究任务：1岗位描述；2岗位要求工作岗位分析的内容：1岗
12、位名称称的分析析。包括括工种、职职务、职职称、等等级。2岗位任务务的分析析；3岗位职责责的分析析；4岗位关系系的分析析；5岗位劳动动强度和和劳动环环境的分分析；6岗位对员员工的知知识、技技能、经经验、合合格、体体力等必必备条件件的分析析。以上1-55项构成成岗位描描述的主主要内容容；第66项主要要侧重岗岗位对员员工必备备条件的的分析研研究。岗岗位设计计应满足足：1企业劳动动分工与与协作的的需要；2企业不断断提高生生产效率率，增加加产出的的需要；3劳动者在在安全、健健康、舒舒适的条条件下从从事生产产劳动过过程中生生理心理理上需要要。岗位位分析的的中心任任务是要要为企业业劳动人人事管理理提供依依据
13、，保保证事（岗岗位）得得其人，人人（员工工）尽其其才，人人事相宜宜。岗位位分析的的结果说明明书、岗岗位规范范必须是是以良好好的岗位位设计为为基础。改进岗位工作设计的内容：三方面入手。1扩大工作作范围，丰丰富工作作内容，合合理安排排工作任任务：采采取措施施：1）工工作扩大大化；22）工作作丰富化化。可考考虑5个个因素：多样化化；任务务的整体体性；任任务的意意义；自自主权；反馈。2工作满负负荷。是是改进岗岗位设计计的一项项基本任任务。3劳动环境境的优化化。应考考虑：11）影响响劳动环环境的物物质因素素。3方方面。工工作地的的组织；照明与与色彩；设备、仪仪表和操操纵器的的配置。22）影响响劳动环环境
14、的自自然因素素。岗位设置的的基本原原则：组组织中岗岗位设置置是由该该组织的的总任务务决定的的，因事事设岗是是设置岗岗位的基基本原则则。应考考虑4方方面内容容：1岗位设置置的数目目是否符符合最低低数量原原则2所有岗位位是否实实现了有有效配合合？是否否足以保保证组织织的总目目标、总总任务的的实现？3每一个岗岗位是否否在组织织中发挥挥了积极极效应？它与上上下左右右之间的的相互关关系是否否协调？4组织中的的所有岗岗位是否否体现了了经济、科科学、合合理、系系统化原原则？岗岗位工作作设计的的目标：是最大大限度地地提高工工作岗位位的效率率，同时时又能够够适当地地满足员员工的个个人发展展的要求求。工作设计的的
15、前提是是对工作作岗位的的分析，明明确岗位位的工作作要求和和人员要要求。岗岗位工作作设计：是指把把工作的的内容、工工作的资资格条件件和报酬酬结合起起来，以以满足员员工和组组织的需需要。岗岗位工作设计是能能否激励励员工努努力工作作的关键键环节。人力资源规划又称人力资源计划。它是企业总体规划的重要组成部分，在整个人力资源管理活动中占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响企业整体人力资源管理的效率。人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的的方法对对企业人人力资源源的需求求和供给给进行预预测，制制定相应应的政策策和措施施，从而而使企业人力资资源供给给和需求求达到平平衡，实实现人力力资源合合理配置置，有效效激励员员工的过过程。狭狭义的人人力资源源规划是是指进行行人力资资源供需需预测，并并使之平平衡的过过程，实实质上是是企业各各类人员员需求的的补充规规划。广广义指企企业所有有各类各各种人力力资源计计划的总总称。规规划期限限：长期期规划（五五年以上上）、短短期计划划（一年年及以内内的计划划）、中中期计划划（介于于两者之之间）人人力资源源规划的的总目标标：确保保企业各各类工作作岗位在在适当的的时机，获获得适当当的人员员（包括括数量、质质量、层层次和结构），实实现人力力资源的的最佳配配置
