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1、第一章1、目前的权威项目管理机构美国项目管理学会 PMI Project Management Institute国际项目管理协会 IPMA International Project Management Association英国商务部雨PRINCE2 PRINCE是Projects IN Controlled Environments(受控环境中的项目)缩写，PRINCE2是基于过程（process-based）的方法中国项目管理研究委员会PMRC Project Management Research Committee中国劳动和社会保障部与项目管理师中国信息产业部与系统集成项目经理2
2、、项目的职能管理：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。3、项目过程主要有项目管理过程和产品实现过程，二者在项目过程中重叠并相互作用。4、信息系统项目的特点：目标是不精确的、变更比较频繁、受人力资源的影响很大。5、信息系统的生命期作用：生命周期法的主要思想:将管理信息系统从系统调查开始,经过系统分析,系统设计,系统实施,系统维护与评价,直至要求建立新的系统看成是一个生命周期的结束,另一个生命周期的开始.任何系统都有一个产生、发展、成熟、消亡(更新)的过程，整个过程称为系统的生命周期。信息系统也不例外，它
3、在其使用过程中随着环境的变化，要不断维护、修改，新的目标和要求不断提出，从而要求设计更新系统，用新系统代替老系统。所谓生命周期法就是严格按照系统生命周期的各个过程和步骤去开发系统。生命周期法将信息系统的开发过程划分为系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行与维护等阶段，每个阶段又分成若干个步骤。生命周期法的主要优点是：整个开发过程阶段和步骤清楚，每一阶段和步骤均有明确的成果，这些成果以可行性分析报告、系统分析说明书、系统设计说明书等形式表现出来，并作为下一阶段工作流的依据。在每一阶段和步骤中，整个项目可以划分为许多组成部分，各个部分可各自独立地开展工作，且各部分的工作必须按要求到达各阶
4、段或步骤的终点，这有利于整个项目的管理与控制。6、IT治理是一个由关系和过程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。IT治理的典型框架是COBIT（Control Objectives for Information and related Technology），直译为信息及相关技术的控制目标。7、信息化成熟度模型IMM（Information Maturity Model）,IMM1技术支撑级，IMM2资源及成级，IMM3管理优先级，IMM4战略支持级，IMM5持续改善级。8、信息化战略从内容上具体分为信息技术战略、信息资源战略、信息机
5、构战略等功能或管理战略。9、信息化项目的规划步骤：（1）了解组织当前信息系统以及管理状况（2）对相关信息技术发展进行预测（3）制定信息系统的总目标和阶段性目标（4）列出带有优先权的信息化项目的建设清单（5）撰写并审批信息化项目规划报告10、关键成功因素法：（1）了解组织的目标（2）识别关键成功因素（3）识别性能的指标和标准（4）识别测量性能的数据价值链分析法：要进行价值链分析首先要是有价值的活动，在此基础上，确立活动类型，在美丽基本和辅助活动中，都有以下三种不同类型：直接活动、间接活动、质量保证。第二章1、CIO的职责：（1）参与制定组织发展战略，领导组织信息战略的制定（2）确立信息处理和利用
6、及其所需设备方面的政策、标准和程序，制定组织信息制度和信息政策（3）培育良好的信息文化（4）提升组织和员工的信息素质、信息能力（5）为高层管理者提供决策所需的信息支持和信息能力支持（6）进行信息化项目规划，领导重要信息化项目的实施（7）监控所有信息化项目的实施，监控现有信息系统的运行（8）领导组织内所有信息部门为操作部门和业务功能提供咨询或服务（9）与业务部门一道，考虑如何使信息和知识为产品和服务增值（10）将自己的经验、教训和知识贡献给行业和社会2、CIO的角色与信息系统项目：（1）CIO是组织信息化的鼓动者（2）CIO是组织信息化战略的制定者（3）CIO是重大信息化项目实施的发起者和决策参
7、与者（4）CIO是重大信息化项目实施的组织者（5）CIO是信息系统正常、可靠运行的保障者3、可行性研究的内容：（1）技术上的可行性（2）经济上的可行性（3）组织或社会环境的可行性4、信息系统项目的需求调研的方法和步骤：（1）文献阅读（2）实地考察（3）用户访谈（4）发放调查问卷（5）业务专题报告5、非功能需求包括：技术性能需求、可靠性需求、安全保密要求、用户界面要需求、使用人员技能的需求、成本与进度需求、可扩展性需求6、信息系统项目建设的方法：（1）组织自行开发模式，优点：能够充分真实地反映组织的实际业务要求，针对性较强，系统实施相对比较容易，风险较小，这种模式留有项目的全套资料，维护比较简单
8、，在信息系统化建设的实践中也会不断锻炼和培养组织的信息化队伍；缺点：难以吸收先进的管理理念和是想来提高管理水平，导致开发周期长，生命周期短等问题。形成庞大的IT队伍，并且非核心领域投入过大，还有肯能不断膨胀，要靠组织自身的IT对五跟上IT技术发展的潮流非常困难。（2）外购线程系统模式，优点：能够在较高的层次上提升组织管理水平，经过实际应用的考验，一般都比较成熟与稳定，质量有所保证，升级维护方面的支持比较及时，有利于组织信息系统的更新；缺点：其功能无论在范围上还是在深度上都只能是组织的需求得到部分满足，系统的适应性能可能比较差。（3）外包模式，优点：降低成本、提高效率、维护自身核心竞争能力和增强
9、组织对环境应变能力；缺点：蕴含着大量的风险。7、信息系统的招标流程：招标、投标、开标、评标、定标、签订合同。8、信息系统项目承包商的选择：P399、前后对比法与有无对比法的区别：有无对比法是将有项目与无项目两种情况进行对比分析，前后对比法是项目前的状况，反应未建项目前的状况，而有无对比法的无项目则是指不建设该项目的一种方案，它考虑在没有该项目的情况下的未来状况。有无对比法比先后对比法更客观和更科学一些。10、合同签订重要住的非价格条款：（1）成本超级或进度延迟的通知条款（2）分包的限制条款（3）名曲让用户承担配合义务的条款（4）有关知识产权的条款（5）有关保密协议的条款（6）付款方式的条款（7
10、）有关奖罚的条款第三章1、项目总体计划是指通过使用项目的歌专项计划过程所生成的结果（即项目的各领域计划），运用整体和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的整体性、综合性全局性、协调统一的整体计划文件。项目总体计划包含项目范围计划、进度计划、成本计划、变更控制计划、配置管理计划等各领域计划。2、项目计划的作用：（1）指导项目的实施（2）激励和鼓舞项目团队的士气（3）度量项目绩效和控制项目的基准（4）促进项目干系人之间的沟通（5）统一和协调项目工作的指导文件。3、工作分解结构的表示方法：树形图和缩进图。工作分解结构的创建方法：（1）自上而下法（系统思考法）（2）发散归纳法（头脑风暴法）
11、（3）模板参照法WBS对项目管理的意义：明确和准确说明项目的范围；为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准； 将项目工作与项目的财务帐目联系起来；便于划分和分派责任；确定工作内容和工作顺序；估算项目整体和全过程的费用。4、5、关键路径法的主要计算步骤：（1）分别用正推法和逆推法计算出各个活动的最早开始时间、最晚开始时间、最早完工时间和最晚完工时间，并计算出各个活动的总时差（2）找出所有总时差最小的活动所组成的路线，即为关键路
12、径，关键路径上的活动为关键活动（3）对个关键路径上的活动的工期进行求和，即可得到项目工期。6、计划评审技术多用于一些难于控制，缺乏经验、不确定性因素多而复杂的项目中，最大的优点是可以对项目在某时间内完工的概率进行估算。7、甘特图可以直观的表明任务计划在什么时候进行，也可以标注出实际进展与计划要求的对比，优点是简单明了直观，能较清楚的反映工作任务的开始和结束时间。项目网络图分为箭线图和前导图，在项目网络图中，从最初事件到最终事件由各项工序连贯组成的一条有向路。8、成本估算可以采用类似活动历时估算的方法，如专家估计、类比法等。9、信息系统项目成本估算方法有基于项目成本估算的报价和基于竞争的报价。前
13、者是在工作包成本估算松紧的基础上，在考虑自己的利润收益，做出的项目总报价；是在保证能获得该项目的条件下，做出一个比竞争对手更加具有竞争力的报价。10、资源平衡要注意几个基本原则：（1）不可储备资源优先使用（2）稀缺的资源有限使用在关键路径上（3）将非关键路径上的活动所需资源释放给关键路径。资源平衡有几个优点：首先，如果资源的使用情况一般比较稳定，那么他们需要的管理就较少；其次，在资源平衡时项目经理使用零库存策略来获得供应商或者其他昂贵的资源；再次，资源平衡可以减少财务部门与项目人员方面的一些问题；最后，资源平衡还可以提高项目团队的整体士气，因为人们总是喜欢工作稳定些。第四章1.简述项目管理方法
14、论的主要内容。你认为项目管理方法论还应包括哪些内容？项目管理方法论是关于项目管理方法的理论，是有关项目管理方法的各种理论知识的总和，具体包括项目管理模板、项目管理表格、项目管理制度、项目管理流程以及项目管理工具，是对项目进行管理的一系列方法体系的简称。2.结合自己的体会谈谈为什么要对项目管理方法论进行裁判与集成，如何实施？项目管理既是一门科学，也是一门艺术。科学的项目管理需要项目管理表格、流程、制度等一套规范的项目管理方法；艺术的项目管理是需要按照项目管理理论的要求，根据企业或项目规模、类型的实际情况量身定制，这就是方法论的裁判。在对方法论进行一定的裁判之后，接下来就要把各种项目管理表格和方法
15、进行集成，使之成为一套上相互联系、结构完整的整体，这就是方法论的集成3.你认为项目管理与ISO9000、CMM、6之间是一个怎样的关系？企业应该如何对待这些标准和体系？项目管理与ISO9000、CMM、6都着眼于项目的质量问题，从这方面说她们是相互联系相互补充的，都吸收了现代质量管理理论，都以“过程思维”为指导。但是，CMM是一个只应用于软件过程的特殊质量管理活动，并对软件开发过程水平等级给出了严格的评价标准。但项目管理是一般的理论与方法体系，设计项目进度、成本、质量等各个方面，强调对项目的整体管理。ISO9000和6面向的是企业的经营管理，而项目管理所面向的是一个项目或一组项目，她们的对象有
16、所不同。4.项目管理信息系统的主要功能有哪些？你认为项目管理信息系统与项目管理软件有什么区别？1）文档管理2）进度与成本管理3）质量与风险管理4）项目的跟踪和考核5）报表生成6）多项目管理5.信息系统项目在项目管理中有何作用？为什么经常出现重代码轻文档的现象？6.为什么信息系统项目经常出现范围变更？项目组织如何控制和应对这些变更？原因：1）项目外部环境发生变化2）项目需求的调研不周密详细，有一定的错误或遗漏3）国际上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案。4）信息系统的用户单位本身发生变化5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生了变化方法：1）建立有效的范围变更流程2）重视需求分析工作3）尽可能的明确项目的范围4）重视绩效度量和分析5）编制更新的计划7.企业应该如何控制项目
