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1、巨变时代的管理：思考并利用变革笔记/曾星智当管理者还停留在对企业的经营管理思考时，Drucker提出了一个冲击性的思想：世界 已经远不是几十年前那种稳定的状态了，而是处在了巨变时代，在巨变时代里，管理者必须 思考和利用变革。这种思考和利用变革，不是普通所说的企业去适应变化，也不是去预测未 来会发生什么，而是管理者要思考社会已经且正在发生“结构性变革”。这个“结构性变革”， 不会出现在新闻头版，也不会是一些社会事件，更不是预言未来，而是社会默默发生的巨大 的变化。用投资的思维，来理解Drucker的巨变时代的管理思想，也即是：我们投资者需要思考 市场正在发牛的根本性的变化。这个变化，不是去预测市
2、场的未来，而是现在已经发牛的事 实：也不是市场的新闻事件，而是内部结构性的根本变化：也不是市场短期变化，而是长期 来看的根本转变。用“力量理论”来解释，也即是，思考市场长周期、大空间里发牛的根本性 变化，并使我们的投资，能够利用这个根本性的变化。就像大多数的管理者，都被企业（或组织）日常的经营、短期的行业变化所限一样，大 多数的投资者，也被市场日常的变化、短期的市场新闻所限。但是，这样的管理者和投资者， 只是被日常的、短期的变化局限了，而无法看到，那些不会在近期新闻中、不会在日常市场 中出现的结构性变革。凡是伟大的管理者和伟大的投资者，都是跳出日常的、表面的变化 影响，而从长期性的、结构性的视
3、野，来思考根本性变革。这种结构性的变革，无论是在管理领域还是在投资领域，都不是预言未来，而是已经发 牛的事实。但这种事实的演变，有一个比较长的过程，所以，只有极少数人能够在初期感受 到这种巨大变革，并且进行了利用。它演变成大众都接受的事实之时，已经滞后了很长一段 时间了。比如，极少数投资者在2007年11月，就已经清晰地知道中国股市已经发牛了根本 性的变革了，而大多数投资者需要在那延后半年多才认识到。这个结构性变革的滞后性，就 给了组织管理和金融投资，以非常丰厚的利用机会。1、已经发生的根本性变革“它们因此探讨的都是管理者可以和实际上也必须采取行动应对的变革。本书中的所有 文章不是要预测未来，
4、而是阐述管理者在创造未来的过程中可以做和必须做的事情。“预测未来并不十分困难，只是毫无意义。许多未来学家预测的成功率非常高，而成功 率恰好是他们衡量自己和别人评价他们的标准。在预测某些事情上，他们做得很好。但是 已经发生的根本性变革始终远比预测重要得多，虽然没有人预见到或可能会预见到这些变 革。 ”（P 前言）2、经营之道：环境、使命、核心能力“经营之道由三部分构成。首先需要有关于组织生存环境的假设：即社会及其结构、市 场、客户和技术。“其次需要有关于组织的具体使命的假设。 “最后，需要有关于完成组织的使命所需的核心能力的假设。 “关于环境的假设规定了组织付出后的回报。关于使命的假设规定了什么
5、是组织认为有 意义的结果；换句话说，这些假设表明组织如何认为自己在整个经济和社会中做到与众不同 最后，关于核心能力的假设规定了组织为了保持领先地位，必须在哪些方面脱颖而出。“当然，所有这些听起来都很简单，但做起来非常之难。要形成一个清晰、始终一致和 行之有效的经营之道，组织通常需要历经多年的辛勤耕耘、思考和实验。然而，要取得成功， 每一个组织就必须提出这样一套经营之道。 ”（P23-24）“一套行之有效的经营之道具有什么样的特性呢？经营之道具有以下四个特性。“1）关于环境、使命和核心能力的假设必须符合实际。 马莎百货认为了解客户的不是制造企业，而是商家。因此，设计和开发产品、寻找符合要求的设计
6、、规格和成本的生产 企业生产商品的不应是制造企业，而是商家。在发展了5-8 年后，这种关于商家的新定义才被传统的供应商所接受，而后者此前一直认为他们是制造企业，而非承包商。“2）所有三个方面的假设必须相互保持一致。这可能是通用汽车在长期占据主导地位的 过程中体现出来的最大优势。它关于市场和关于最佳制造方法的假设配合得天衣无缝。 “3）必须让整个组织的所有人都知道和了解经营之道。在组织发展的初期，这是非常容 易做到的。但是，随着组织的成功，组织往往越来越想当然地认为他们的经营之道是正确无 误的，因此越来越忽视它的存在。于是，组织变得草率从事。它开始投机取巧。它开始追求 权宜之计，而放弃正确的东西
7、。它停止思考，停止提出疑问。它记住答案，却忘记了问题。 经营之道成为文化，被束之高阁。但是，文化不能代替纪律，而经营之道就是纪律。“4）经营之道必须经常接受检查。经营之道不是刻在石碑上的文字。它是假设。它是有 关不断变化的事物（社会、市场、客户和技术）的假设。因此，经营之道必须包括改变自己 的能力。 ”（ P24-25 ）“有些经营之道的作用是非常强大的，因此可以长盛不衰。但是，作为人类的产物，它 们不会永远有效，而且实际上，它们现在很少能持续很长时间。最后，每一套经营之道都会 跟不上时代的发展，因而失去任何作用。 “若组织的经营之道跟不上时代的发展，组织的第一反应几乎总是选择保护自己。它们
8、往往选择逃避，假装什么也没有发生过。下一个反应是试图靠临时性的补救措施对付过去， 20世纪80年代初的通用汽车或今天的德意志银行就是这样做的。“但是，临时性的补救措施根本就没有用。相反，当经营之道首次显现出跟不上时 代发展的迹象时，我们就应该开始重新思考、重新提出哪些有关环境、使命和核心能力的假 设能够最准确地反映现实，但我们需要以一个显而易见的事实为前提，即我们的前辈传播给 我们的、伴随我们成长的假设不再满足我们的需要。 ”（P25）3、变革：不确定性击垮了概率“在经济、社会和政治等领域中，不确定性的力量十分巨大，在它的影响下，大多数公 司仍旧将它们的预测和计划建立在概率的基础上，结果不是徒
9、劳无益，就是欲速则不达。“佩罗（Perot）现象等独一无二的事件不存在概率。然而，管理者必须决定是否用现在 拥有的时间和金钱等资源来换取未来。更糟糕的是，他们必须决定是否不投入资源，即放弃 未来。这种承诺的范围在稳步扩大：涉及战略与技术、市场营销、制造、员工发展，涉及新 建工厂需要多少时间才能投入生产或营业网点需要多少年才能收回投资。每一个这样的承诺 都是以关于未来的假设为基础的。要兑现承诺，传统的计划方式会问：什么是最有可能发 生的？应对不确定的计划方式会问：开创未来的，哪些已经发生了？，”（P31）“企业界的人士需要问： 这些毋庸置疑的事实对于我们的企业来说意味着什么呢？它们 创造出什么样
10、的机会？有什么威胁吗？在企业的组织和经营的方式、我们的目标、产品、服 务和政策等方面，它们要求出现什么样的变革？在它们的影响下，我们可能会看到什么样的 变革，什么样的变革是有利的？“下一个问题是： 在行业与市场结构、基本价值观（如对环境的重视）以及科技等方面， 什么样的变革是已经发生的，但还没有释放出全部的影响力？人们普遍认为创新引发变革， 但是大多数创新都不是这样的。成功的创新利用了已经发生的变革。它们利用的是时间上的 滞后效应在科学界，在变革发生时到人们感受和接受变革常常需要25-30 年。在这期间， 利用变革的人很少遭遇竞争。业内其他人的经营活动仍旧是以昨天的现实为基础。一旦发生 这种变
11、革，利用变革的人通常都会在极其混乱的环境中保持旺盛的生命力。”（P31-32）“下一个问题也是密不可分的，即经济和社会结构的趋势是什么？它们如何影响我们的 企业？ 5“在大多数行业和市场中我们可以看到同样的结构性趋势。它们为行业或公司创造 的不是天气5，而是气氛5。它们在短期内的影响是微乎其微的。但是，在不太长的时期内， 这些结构性趋势比短期的波动重要得多，而经济学家、政治家和管理者的所有注意力都放在 短期波动上。“谁利用结构性趋势，谁几乎必然取得成功。然而，在短期内与趋势抗争是非常困难的， 而且长期与趋势抗争几乎是么眼希望的。当这种结构性趋势逐渐消失时，或者出现逆转（相 当罕见）时，一如既往
12、的人面临被淘汰的危险，而迅速改变的人将迎来机会。“最重要的结构性趋势是许多管理者从未听说过的：消费者可自由支配的收入的分配。在像今天这样充满变数的时代，它们是特别重要的。在这样一个时代，这些趋势往往会发生改变，而且改变得非常快。 ”（ P32）4、我们需要的是衡量，而非计算“在过去的 50 年里，定量分析法受到了企业界和经济界的狂热追捧。会计师数量的增加 速度与律师数量的增加速度可谓旗鼓相当。然而，我们还没有掌握我们所需的衡量手段。“我们的概念或我们的工具不足以控制经营活动或在管理层面上实施控制行为。同时， 我们迄今为止没有掌握控制经营状况的概念或工具，即经济决策的概念或工具。然而，在过 去的
13、几年中，我们日益认识到我们需要这种衡量手段。”（P92）“在管理层面上实施有效的控制所需的变革也是彻底的。资产负债表的目的是告诉我们， 如果企业今天被清算，企业大概值多少钱。预算的作用是保证钱只花在经过批准的地方。然 而，管理层需要的资产负债表应能够显示出企业目前的经营状况与未来创造财富的能力之间 的短期与长期关系。管理层需要的预算不仅能够显示出计划内的支出与未来的成果之间的关 系，而且还能够提供追踪信息，即企业是否实际取得了要取得的成果。“迄今为止，我们掌握的只是支离破碎的信息：例如现金流量预测或资本投资计划分析 等。然而，美国和欧洲的一些大型跨国公司现在第一次开始在动态资产负债表和动态预
14、算中加入这些支离破碎的信息。“但是，我们最需要的是帮助我们控制经营状况的衡量手段，这却是完全匮乏的。财务 会计、资产负债表、损益表、成本分配等相当于分析企业骨架的X光片。但是，像心脏病、 癌症和帕金森病等常致死的疾病，在显示骨架状况的X光片中无法原形毕露；市场地位的 丧失或创新失败在造成损失前是不会在会计师的数据中反映出来的。“要有效地控制经营状况，我们需要新的衡量手段，即企业审计。我们需要衡量公司 或行业发展状况，这种衡量手段类似于经济学家在过去半个世纪内提出的、预测经济可能的 发展方向和持续时间的先行指标及滞后指标。包括一些规模非常大的养老基金在内大型 机构投资者第一次利用这种概念和工具衡
15、量其投资的公司的经营绩效。“我们可能需要许多年或几十年才能掌握我们在这些领域所需的衡量手段。但是， 我们现在至少知道我们需要新的衡量手段，而且我们知道它们必须是什么样的衡量手段。我 们正在从计算迈向衡量，尽管步伐比较缓慢，而且仍旧是摸着石头过河。 ”（P93-94）5、“非营利化”可能是社会问题的解决之道“由于管理得当的非营利组织至少会一分钱当两分钱花，而从事慈善事业的政府机构不 会这样，因此政府的赤字用不了多长时间也会降下来。“然而，我们没有制定这样的政策。相反，我们的国内收入署推出了一项又一项措 施，惩罚和限制面向非营利组织的捐款行为，而且在面积比较大的州，税务官亦步亦趋。在 这些措施中，
16、每一项措施都美其名曰堵住税务漏洞；事实上，任何人都不会多出一分收入 的，而且任何人都不可能做到这一点。“这种行为的真正动机是官僚机构对非营利组织怀有敌意。非营利组织的成功动摇了官僚机构的权力并推翻了他们的思想体系。更糟糕的是，官僚机构不能承认政府做不了的，非 营利组织却做到了。因此，我们需要让非营利组织成为这个国家解决自己的社会问题的前沿 阵地，我们需要这样的公共政策。“我们现在需要认识到，对于现代社会来说，要解决管理社会福利事业的官僚机构造成的管理不善的问题，非营利化（nonprofitization）可能会帮助我们摆脱困境。” （P210-211）6、40 年：危害发达国家的两套理论“40年以来，发达国家的国内政策都受到两套理论的支配，每一套理论都被认为是不言 而喻的：
