《企业人才激励与薪酬管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人才激励与薪酬管理（20页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业人才激励与薪酬管理摘 要随着我国经济的发展，自从我国加入WTO之后，经济全球化的进程也逐渐加快，企业之间的竞争越来越激烈，而中小企业在这个夹缝中生存的日益艰难。而竞争的焦点越来越体现为人力资源的竞争，尤其是核心员工的争夺。但也有一些企业并没有意识到这一点，导致大量核心员工的不满和流失，直接导致企业核心竞争力的减弱。本文对M公司进行详细研究。发现该公司在核心员工流失非常严重，而核心员工流失的主要原因是针对核心员工的激励机制方面存在诸多问题，主要体现在：薪酬、考核、培训等方面的不合理以及职业生涯通道狭窄。并针对问题提出完善相关人力资源管理制度，建立长期激励机制等措施。希望对该公司核心员工管理水
2、平的提升起到一定的参考和借鉴作用。关键字：核心员工；人力资源；激励机制目 录摘 要3引言5一、M公司核心员工激励现状6（一）M公司简介6（二）M公司核心员工激励机制调查方式7（三）M公司核心员工激励机制的现状7二、M公司核心员工薪酬激励问题分析9（一）薪酬激励不合理9（二）绩效考核不合理9（三）职业通道狭窄10（四）核心员工培训不合理10（五）缺乏长期激励机制11三、改善M公司核心员工激励机制的对策12（一）制定完善的薪酬激励体系12（二）完善绩效考核制度12（三）建立职业生涯规划体系13（四）完善核心员工培训机制13（五）建立核心员工长期激励措施14总结15参考文献16致 谢17附录18引言
3、在社会主义经济的体制下，中小企业在经济中扮演着越来越重的角色，也是拉动经济增长的重要力量，是中国经济重要的组成部分，展现着国家的经济实力。自改革开放以来，知识经济时代的高创新性与快速发展，使现代企业正处于一种全新的竞争环境中，企业为求生存和发展,必须从战略上实施灵活性转变，推行新型的管理方式。企业的重心是管理者，人才企业的第一资源。近两年发展较快的企业，无不是拥有一个超级领导者，海尔走向多元化、国际化，取得良好的企业效益与社会效益，有赖于海尔总裁张瑞敏的全球化思维。吉利的崛起并一举成功并购沃尔沃，得益于李书福独到市场把控能力。因此，人力资源被推到了前所未有的高度，成为企业持久竞争优势的来源。薪
4、酬制度是人力资源管理中一个永恒的难题。薪酬体系是企业吸引人才、激励人才和留住人才的关键。如何建立具有竞争力、激励性的有效薪酬体系，是企业面临的重要课题，中小企业的薪酬管理问题尤其突出。一、M公司核心员工激励现状（一）M公司简介M公司于2000年初在上海成立，是目前市场占有率第一的时尚行业软件产品和解决方案的专业提供商。基于对中国时尚行业信息化管理需求的深刻理解，结合丰富的行业管理信息化系统成功实施经验，M公司为时尚行业各类客户提供业务流程优化整合、信息化建设规划，管理信息系统开发实施、高端信息化管理咨询的全面解决方案和产品服务，深刻诠释M公司“科技也时尚”理念。M公司总部位于长三角经济中心上海
5、。公司总人数达200人，公司主要分成四大部门：分别是技术研发部门、服务部门、营销部门和管理部门。其中研发部门78人、售后服务部门42人、营销部门48人以及管理部门32人。如图1.1所示，85%的员工拥有大学本科或更高学历。技术人员占员工总数的五分之三，领导核心资历深厚，富有开拓创新精神。图1.1 M公司员工学历比例图M公司现已在国内40多个大中城市设立星联服务中心，代理合作伙伴上百个，集咨询、营销、服务于一体的“M星联”网络覆盖全国大部分地区。M公司品牌用户总数在2012年已超过2000家，凡是男装、女装、运动休闲、童装、鞋业、针织内衣、家纺、饰品、皮具箱包，各种品牌、不同规模的服装类企业都有
6、M公司的用户。表1.1 M公司各部门核心员工人数比例表核心员工人数员工总人数核心员工所占总人数比例（%）研发部门247830.77%服务部门104223.81%营销部门124825.00%管理部门83225.00%研发部门78人中掌握着企业最核心、最重要的技术的员工为24人。他们中大多数人主要管理研发部门中的研发人员，并不是实际操作者。他们通常拥有着丰富的研发经验，创新能力强，能够解决研发中出现的难题。服务部门42人中核心员工为10人，这些核心员工同样是管理服务部门其他服务人员，是服务部门的管理人员。营销部门48人中有12个核心员工，这些人拥有着丰富的经验，较强的营销能力，稳定的客户人脉，能为
7、企业赢得较高的销售业绩。而管理部门中的8个核心员工主要是公司的高层管理人员，如总经理等，他们有着直接决策权，为企业的发展起到导航作用。总而言之，M公司的核心员工是研发人员和营销部门中的管理人员。他们或者掌握着企业的核心技术，或者拥有着企业的核心客户资源，都在很大程度上决定了企业的生存与发展。（二）M公司核心员工激励机制调查方式本文采用问卷调查法对M公司核心员工激励机制进行调查，本文对M公司内员工进行分层调查，包括管理层和基层员工都参与调查，工发放问卷100份，回收100份，有效率为100%。（三）M公司核心员工激励机制的现状关于薪酬福利方面的现状：M公司的薪酬结构是基本工资加上绩效工资为当月核
8、心员工工资。基本工资主要是根据核心员工的职位，工作经验，技术能力以及学历来决定的；而绩效工资主要根据核心员工当月完成的业绩来决定。其中基本工资所占比重大于绩效工资所占比重。企业没有制定弹性工作制，上班时间定为早上九点至晚上六点，但员工经常不能准时下班，几乎每天要工作至晚上十点以后，企业给予核心员工的加班补贴少于国家所规定的补贴，员工与企业对于加班补贴中加班时间的计算有着严重分歧。企业实行核心员工双休日值班制，规定企业所有核心员工双休日轮班在企业值班，值班补贴同日常工作日工资。M公司替核心员工缴纳国家规定的福利费用。企业每月组织员工聚餐，为员工过生日，每年企业还组织员工携同其家属一起旅游，从而聚
9、集员工对企业的凝聚力。关于工作发展方面的现状：企业每一季度对核心员工进行绩效考核，主要通过两种形式：一种是各部门的上级主管对下属员工进行考核或者是总的管理人员对各部门主管进行考核，另一种是各部门所属员工对该部门的主管进行考核。其考核结果是一个定性与定量双结合的形式。每次绩效考核结果都会在员工大会中予以公布，企业对绩效考核中不达标的核心员工进行惩罚，而对考核中超额完成任务的核心员工给予奖励。企业没能提供给核心员工较多的富有挑战的工作。企业每年不定期晋升各部门中表现优秀、业绩杰出的核心员工，升职后让他们管理该部门其他员工。比如，研发部门的杰出优秀核心员工晋升后，主要职责从原来的软件开发变为员工管理
10、。企业的上层管理者不从公司内部竞选而主要是通过外部聘请专业管理人员，他们不仅有着专业的管理理论知识，而且拥有着丰富的管理经验，管理过多家企业。企业每年不定期都会对部分技术核心员工进行培训活动，使这些员工在相关领域内的知识得到扩展及更新，从而能够更好地为企业创造利润。二、M公司核心员工薪酬激励问题分析（一）薪酬激励不合理M公司的核心员工薪酬工资结构是基本工资加上绩效工资为当月工资。虽然每月税后薪资较IT企业来说并不低，但却无法激发他们的积极性。以研发部门的核心员工举例，他们每月基本工资占总工资80%，而绩效工资却只占总工资的20%。可以看出，他们的基本工资比重比较大，绩效工资比重相对偏小。87.
11、14%的员工认为这种薪酬结构不合理。基本工资是企业每月发放给核心员工的基本待遇，与核心员工实际劳动对企业贡献没有直接的因果关系。导致核心员工创造价值与核心员工实际得到平均分配薪酬之间的矛盾，这大大影响了工作能力强、工作热情高的核心员工的积极性，特别是影响了公司的核心员工价值的体现。而绩效工资却与实际劳动成果有着重要关联。这种薪酬结构无法起到调动核心员工积极性，激发员工潜能的作用。另外，有88.75%的员工不满意企业给予的加班补贴，企业对核心员工的加班费中的加班时间界定模糊，没有严格按照劳动法相关规定给予合理补贴。对于核心员工轮流值班制，80.5%的员工认为企业给予核心员工的双休日工资不合理。因
12、为企业只按照一般日常工作日工资结算，没有按照加班工资算。许多核心员工为此产生不满情绪，影响双休日值班工作。由于加班的频繁，导致核心员工的工作氛围紧张，工作压力大。M公司的这种不合理的薪酬结构，是导致每年核心员工大量流失的重要原因之一。（二）绩效考核不合理虽然M公司制定和实施了一套绩效考核制度，有81.25%的员工认为这种考核制度并不合理，存在诸多问题。首先，从考核标准来看，企业设定一个企业平均绩效工资标准，是企业领导理想中的全体员工最高平均绩效工资。但这个标准订得过高，导致员工无法达到这个标准，或者要花费较大精力、加班加点才能达到标准，这无疑没有起到激励作用，相反成为了员工的一种负担。从而导致
13、员工常常抱怨，员工精神压力很大，工作氛围紧绷。其次，从绩效考评形式来看，企业每一季度对核心员工进行的绩效考核形式只有两种，即主管考评和下属考评，过于单一，不够全面。这两种考核形式比较适合普通员工，对于核心员工来说并不适用。核心员工具有更高的精神追求，较高的自我实现价值，他们更希望能够自我管理。这两种形式无法满足核心员工的这些特点，对核心员工起不到激励作用。最后，从考核结果来看，虽然每次绩效考核结果都会在员工大会中予以公布，但其往往只公布最后结果，没有把具体的考核结果反馈给被考核员工，这使得考核单纯变成一种计算绩效工资，以及惩罚奖励各别员工的一种手段，不能对员工的工作进行指导说明，员工无法详细直
14、观地了解自己在工作中的进步和不足之处，因此无法采取切实有效的手段加以改进。企业绩效考核不合理就无法促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，不能做到人尽其才，使人力资源不能发挥作用。（三）职业通道狭窄企业提拔员工可以从横向的岗位轮换和纵向的晋升两种方式进行，而纵向又可以分成增加及提高工作内容难度与深度以及从事管理工作。而M公司企业对核心员工的晋升方式就只是纵向晋升的其中一种，即将核心员工提拔到管理层：有62.5%的员工认为这种核心员工晋升方式过于单一。虽然晋升对所有员工来说都是最渴望的事情，但是对于一些研发部门的专业技术人员来说管理工作不符合他们的职业目标。“他们只是想完成更高难度的软件开发工作
15、，提升自己的专业技术水平，并不想获得更高的行政职位或是拥有更大的管理权力。硬是将他们推上管理岗位。一方面会因缺乏兴趣做不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过多年积累的技术知识、经验和能力得不到发挥，专业技术知识更新的速度减缓，这对企业来说是一种极大的浪费”。核心员工一旦觉得无法发挥自己的特长，跳槽便是他们最佳的选择。（四）核心员工培训不合理M公司虽然每年对核心员工进行专门培训，但其培训方式过于单一，缺少连续性，并没有制定个性化的培训方案，培训效果捉襟见肘。有72.75%的员工认为企业对核心员工的培训存在不合理之处。企业核心员工主要是知识型人才，他们注重对自身的投资和开发，培训对于他们而言更是一种有效激励的方式。但是企业明显在这方面做得不够，只针对少数核心员工进行技术方面的培训，培训太过流于形式，不注重对员工的人力资源培训与开发，并且企业忽视核心员工的培训需求。使得被培训人员对于培训课程缺乏兴趣，或者培训内容相对于被培训者而言过于老旧，结果导致企业人才的流失，企业流失了宝贵的人力资本，对企业的发展造成被动的局面。（五）缺乏长期激励机制有92.5%的员工表示M公司每年只对企业高层进行股权奖励，忽视对核心员工进行长期激励，企业只着眼于直接激励。这使得核心员工得不到想要的权利以及对企业的归属感，长此以往，核心员工的不满心理积蓄到一定阶段，便选择离
