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1、案例2：GE的文化我们是在公司向新领导班子过渡的这一年写这封信的，我们想利用这个机会介绍GE今天的现状：它为什么能成功，它是建立在什么样的价值观和信仰之上的，这些价值观和信仰将如何带领我们走向我们所憧憬的公司更美好的明天。首先，最重要的是GE是不断增长的公司，仅在2000年，GE就相当于创造出了一年销售收入180亿美元，利润达20亿美元的多种经营的公司。在2000年，GE不仅创造了前所未有的最高销售收入，而且收入增长率在其历史上也处于最高之列。其次，通过努力推动我们全公司的四大举措全球化、产品服务、六个西格玛质量标准和数字化（电子商务），我们不仅改变了员工的工作环境和我们销售的产品，而且还改变
2、了我们的工作方式、思维方式和我们与客户接触的方式。全球化使一个在很大程度上使以美国为基地的公司发生了转变，现在我们40%的收入来自美国之外。更重要的是，全球化使我们成为一个在全球进行探索的公司，我们不仅在全世界进行销售和采购，而且还在寻找智力资本：世界上最好的人才和最佳的创意。以产品服务为中心使GE从1980年85%的收入来自产品销售的一家公司，转变成了今天70%的收入来自服务销售的公司。这增强了我们的市场潜力和我们给客户带来价值的能力。六个西格玛使我们公司从内部转向外部，改变了我们的思维方式和培养未来领导人的方式，使我们成为一家真正以客户为中心的企业。正如我们在1999年致股东、客户和员工的
3、信中所说的那样，数字化正在改变我们所做的一切，使公司的每一个角落都焕发出活力，使我们在越做越大的同时，变得更加迅速、更加精悍、更加聪明。在2000年，这句话化为了具体的数字，这一年我们超过70亿美元的产品和服务是在网上销售的，并在网上进行了价值超过60亿美元的竞价采购，2001年使营业利润增加15亿美元以上。以上四大举措在GE的变革中正起着关键性的作用，但是GE最重大的变革是它变成了一家学习的公司。今天，我们真正的“核心实力”不是生产制造或服务，而是在全球招募并培养世界上最好的人才，使他们新中有一种永不满足的渴望，去学习，去提高，一天比一天做得更好。我们寻找这些人，给他们以挑战和奖励，为他们解
4、脱官僚束缚，为他们提供他们所需要的一切资源或者干脆为他们让出道来，不给他们挡路；通过这些做法，我们看到他们已经使我们变得一年比一年好了。有些公司比我们小得多，但我们却比他们更灵活；我们士气高昂，大家可以自由地去梦想，并受到鼓励去采取行动，去冒风险。在一个大家每天都这样行事的文化中，“大”并不意味着“慢”。这一切都是关于人的这是“软件”，但是，正是这些价值观和行为创造了我们业绩上的成就，而且，这些价值观和行为也是我们创造我们未来的基石。这封信的下半部分将介绍我们所遵循的那些价值观和信仰，因为我们所做的一切，我们的主张、我们赖以生存的基础，还有最重要的我们今后的方向，都是以这些价值观和信仰为核心的
5、。诚信诚信是我们价值观中最重要的一点，诚信意味着永远遵守法律，不仅你要遵守法律的条文，而且要遵守法律的精神。但是，诚信远远不只是个法律问题：它是我们一切关系中的核心。在我们公司的内部，诚信建立起来的信任对我们的人际关系极为重要。只有在这种人际关系下，我们的价值观才能发挥作用。有了这种信任，在我们说一个“失误”不会毁掉前程时，员工才会相信我们，敢于去冒险。有了信任，在我们许诺达不到目标不会受到惩罚时，员工才会相信我们，去制定远大的业绩目标。诚信和信任是我们所珍视的不拘形式这一价值的核心。人们的谈话不需要有人做证，也不需要把什么都“写下来”。这些都不需要我们所说的话就足以为信。在我们的对外交往中，
6、无论是与我们的工会，还是与政府，我们都会以建设性方式，旗帜鲜明地表明我们的立场，对各种问题表明我们是同意还是反对，因为我们深知，我们的 诚信作风出来都不是个问题。过渡的时期是一个变化的时期，我们的一些价值观会有所调整，以适应未来的情况变化。但是，有一个价值观不会改变：那就是我们坚持的诚信，这意味着除了要把事情做得正确，还要永远做正确的事情。乐于变革GE总是把变革当作一种激励，当做一种机遇，而不是当作威胁或危机。我们和常人一样，无法预知未来，而且我们也很难推测出变化的正确方向。但是，我们是不必去做这种推测的。我们要做的只是去迎接和驾御这种变化！我们90年代在欧洲、墨西哥和日本和亚洲其他地区采取的
7、行动，就是我们面对迅猛的变化做出的具有冒险性的大动作，我们从中得到了丰厚的回报。我们投入数字化的进程，还有前不久购并霍尼韦尔的决定，也是这种情况。我们每天都在努力使我们公司的每一个人都把变化看成一种具有刺激性的、能使人精神焕发的现象，这种现象是大家喜闻乐见的，因为它犹如氧气，是我们成长不可或缺的养分。客户 官僚喜欢把重心放在内部。这并不是因为他们不 喜欢客户；只不过他们觉得客户没有他们自己那么有意思。今天我们 的公司通过把6个西格玛的重点放在客户的需求上，正在竭尽权利面向客户。以客户为中心的关键就是我们引如了“跨度”的概念。在是一个衡量指标，通过它可以看出我们在经营中能在多大程度上满足客户的要
8、求。“跨度”指的是客户所要求的送货日期前后的这一段时间跨度，实际的送货时间就在这个跨度之内。如果跨度大，就说明按照指定时期交货的能力底下；如果跨度小，就说明按照指定日期交货的能力强；而零跨度永远是我们追求的目标。运用零跨度这个指标，衡量的标准是以客户需要货物的日期为基础的。在我们拿到定单后，我们就让每个人都知道这个日期，从这个过程中第一位从供货商那里收到模具、电路板或其他零配件的人，一直到站在客户面前的服务销售代表，就向这个产品是头一次开始生产那样。对每一个客户的每一次交货都要用跨度去衡量，都在大家的注视之下进行；这个过程中的每一个人都深知，他采取的每一个行动都会影响到整个公司的跨度指标。这样
9、做的目标就是要从两边挤压交货的时间跨度，要做到不早不晚，尽量靠近中间那一点；即客户要求的那一天。塑料集团已经把交货时间跨度从50天缩短到了5天；飞机发动机集团从80天降到了5天；按揭保险公司从54天缩短到1天。去年，GE已经完成2000项“立足客户，服务客户”的6个西格玛项目。以6个西格玛为基础，我们利用GE的种种资源。将其用于满足客户的最大需求。我们的重心完全放在以客户为目标的经营之上。这样做的收效是巨大的：我们的机车的可靠性提高了，CT检查的等候时间缩短了，航空公司的经营得到了改善，。这并不是说我们知道了所有问题的答案，但是，我们要竭尽全力去探求这些答案，要接近所能使我们采取的举措具体转化
10、为客户带来的实惠。从长远来看，我们坚信，这样做将会使GE在客户的眼中与众不同。利用规模大型企业容易犯的一个大错误就是，它们会忍不住冲动，总想去“管理”他们的规模。它们陶醉于自己巨大的规模，同时又担心是否需要控制规模，这样两手才能兜得住。这种情况常会造成层次增加，结构更复杂、作风更官僚最终使人压抑窒息。而我们对于规模却不这样看。我们知道它固有的局限性首先它影响速度和交流沟通的清晰程度我们天天都在努力创造小公司的快界速度和进取精神。然而，我们也深知规模所带来的一个巨大的优势，那就是我们可以采取大动作，做巨大的冒险，生活在技术的限制之外，生活在未来。我们的规模使我们能够花费上亿的美元，投资于雄心勃勃
11、的大项目，如世界上推力最高的GE90喷气式发动机，还有世界上最高效的H型燃气轮机。我们的规模使我们可以每年在医疗影象诊断的每一个领域推出至少一种新产品，可以花费上亿的美元开发塑料的新用途，可以在经济不景气的情况下继续投资于某项业务，或者年复一年每年进行100多项收购。我们的规模允许我们这样做，因为我们知道，我们不必事事都求完美，我们可以去做更多的冒险，我们知道不是凡事都能成功。这一切都是因为我们的规模不仅不会向人们一般想象的那样阻碍革新，而且还会使我们能够采取更多、更大的行动。我们做不到枪枪命中，但关键的是，我们的规模使我们可以有几枪脱靶，却无损大局。扫除官僚在我们公司，我们培养对官僚的仇恨，
12、而且我们在使用“仇恨”这个可怕的词语时从没有片刻的犹豫。官僚必须受到嘲弄，必须铲除。他们滋生于机构的层级结构中和职能部门的大墙后。也就是说，我们的每一天都是一场战斗，我们要摧毁官僚结构，使我们的机构保持公开、畅通和自由。即使官僚作风在GE内已经基本上被清除干净了，我们也应该保持警惕，甚至应该保持一种多疑症的态度，因为官僚倾向是人性的一部分，是难以抗拒的，一眨眼的工夫，它就会回到你身边。官僚使人感到压抑，使人颠倒主次轻重，限制人们的想象，使整个企业面向内部。在一个数字化的世界里。公司的内部运做情况应该是对世人公开的，这样的官僚的本来面目才会昭然于天下，那就是迟缓、自我陶醉，对客户反应迟钝，甚至是
13、愚蠢。自信、简单化和速度这三点是相互关联的。自信是领导这不可确实的品质。它可以来自早期的家庭生活、体育竞赛，来自学业的成功，也可以通过一些机会获得，例如担任领导职务、在生意上冒险、受到挑战、要争取胜利等等。每一个领导都有义务让他的手下的每一个人面对业务上的挑战，以给他们提供树立个人自信的机会。日复一日，我们看到，人们的生活，不仅仅是他们的事业，就是因为直接面对巨大的挑战所产生的自信，而产生了彻底的变化。自信反过来会使人的交流变得简洁清晰，无须业务上的行话、烦琐的报表、绕来绕去的备忘录、晦涩难懂的报告。没有安全感 的领导用于掩盖其不自信的这些手段都可以去掉。缺乏自信的领导用他们的聪明把事情搞得复
14、杂。自信的领导却会用他们的指挥使事情变得简单。简单化能使交流变得清晰，更容易做到使机构中的每一个人得到含义一致的信息。这些清除见解的信息能使人充满活力。并能激励他们去采取行动；因此，简单化可以带来速度，而速度则是生意上取得成功的一个关键的推动因素。领导 这里要讲的就是我们多年来用于筛选领导的4个“E”。首先是要有对付急剧变化结构的“精力”。第二个是能“激发活力”，就是要有能力使机构兴奋起来，能激励鼓动人们去采取行动。第三个要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或者“不是”，而不是说“也许”。最后是要“执行”，这就是说GE的古老传统，即永远都要兑现诺言，决不让人失望。这里要讲一下四个
15、“类型”。这是我们评估和对待我们现任领导的方法。第一种类型：遵守我们的价值观，又能完成指标，提拔重用，前途无限！第二种类型：与我们没有共同的价值观，也不能完成指标，敬请走人。第三种类型：有共同的价值观，但完不成任务，多半会再给一两次机会。上面的那三种类型不难办，但是第四种类型是最棘手的：这就是那种与我们没有共同的价值观，但却又能完成指标的经理。那种“顺竿爬”的经理，他们能完成指标但却是踩在别人的肩膀上完成的，而且还常常欺上媚下，这种人是最难舍弃的，因为公司总是希望能出业绩，这是与生俱来的，而且让完成了任务的人走人，也会显得很不自然。但是我们必须认识到，由于这样的第四类人手里有权利，他们会破坏我
16、们赢得今天和明天所需要的公开的、不拘形式和以信任为基础的文化。我们一旦动手清除第四种经理，我们的事业就产生了飞跃，我们让全公司所有人都知道我们为什么要他们离开，不是因为通常的“个人原因”或者是“因为寻求其他的机会”，而是因为他们和我们没有共同的价值观。一个公司只有鼓起勇气这样做，人们才会真正地相信那些软性的价值观并不是说说而已。现在我们肯定还有少数的第四类人，我们必须把他们找出来。他们必须离开公司，因为他们的行为会削弱30万员工对其领导的信任。人才如果我们不是一直拥有最好的人才，那些永远追求做得更好的人才，光靠我们的技术，我们巨大的规模、我们的影响力和我们的资源是不足以使我们成为世界最佳的。这要求我们有严格的规章去评估公司的每一个人，做到完全公正地对待公司的每一个人。在每一种评估奖励制度中，我们都把人分为3类：前面最好的20%，中间业绩良好的70%和最后的10%。最好的
