大润发运作模式

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1、大润发的商业模式揭密大润发的商业模式：细节的被执行！ 黄明端展现了惊人的学习能力。 大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营大润发最初是模仿万客隆 的仓储模式经营，但在大陆开到第三家门店的时候，黄在走访国内大 卖场后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。于是马上 改变仓储式销售业态，转换为大卖场经营模式。牌桌上的赢家永远是 那种看准了就放手一搏的人。在创业早期，黄的标杆即是家乐福，从 卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。 2000 年 12 月 21 日，润泰集团与法国欧尚集团合资，共同在台湾和 大陆市场发展大润发和欧尚品牌，黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经 验。“

2、当年大润发可是成群结队地来学习欧尚，欧尚几乎所有的内部 营运文档都被拷贝了。”一名大润发内部员工告诉环球企业家。 但在其日后的经营过程中，黄明端发展出了一套独有的经营模式：介 于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。 黄明端时常说的一句话就是：“没有一件事比即时更重要。”关于运 作效率，在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管 是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。可是在沃尔玛、家乐福 等外资企业要先写报告请示，等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走 了。在门店管理方面，大润发堪称一个矛盾体。一方面门店不具有正常销 售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的

3、价格方面，店 长却享有业内最自主的权力调整品类，可对敏感性商品进行竞争性 调价，其内部将之称为“堡垒商品”。“大润发的市场策略非常激进， 有攻击性，因为外资门店经理的价格决定权有限，所以现阶段其价格 战的最终胜利者只有大润发。”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监 督与资产保护总经理臧游对环球企业家说。大润发的堡垒型商品共分以下几种：民生必需品、厂商直供的、销售 量大（日均销量大于300 件）的、价格最低（别人无法轻易攻破）的、 好的陈列位置（促销区天天便宜POP）的和季节性商品。黄明端要求 对堡垒型商品志在必得，每一门店均设6 到 7人的市调小组，每日收 集周边方圆5 公里内竞争者数千项常购商品

4、价格。在价格方面，大润 发颇具有进攻性，敏感性商品价格每天调价一次，即使亏损也在所不 惜，产品一变价，IT系统就会自动更新该产品的毛利率。而毛利率 则直接与采购人员绩效挂钩，以刺激其低价采购。黄明端给予门店充 足的自由权。以肉制品为例，大陆和台湾存在明显差异。在台湾，大 卖场的猪肉、牛肉等肉制品大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。 但大陆更倾向于卖场现切现剁。大陆不同地区间也存在不小差异。仍 以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者则希望切成片。 黄本人也曾因这类差异而领悟教训。早期大润发曾以为棉被、羽绒服 在东北一定卖得好，为此总部会把在华东区卖剩的货品转到东北区 卖。但其实因为东北

5、地区冬季供暖充足，结果商品并不畅销。而原本 存货不足的冰激凌却在冬天热卖，销量可达夏天的3倍。大润发尤为重视异常管理，例如缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓 商品、损耗管理等。为了实现基础数据准确，门店每年至少有三次货 品大规模盘点，部门每周均进行盘点，周一是百货，周四是杂货、生 鲜和客服盘点。大润发为店铺配置了价格不菲的RF（移动商品扫描仪） 枪，每把价值约万元，每次盘点，大润发均有两个小组进入轮流盘点， 而盘点员并不知晓自己RF枪上最终商品的扫描数据，两组盘点数据 结果仅有店长知晓。这就避免了盘点员的人为作弊。在打造供应链条上，黄明端很在意零供之间的伙伴关系。在上海尚益 企业管理咨询有限公司

6、总经理胡春才看来，要做到此点至少具备三个 条件：第一，零售商主观上愿意把供应商当作合作伙伴来对待，考虑 到供应商的利益，按照双赢的原则来处理问题。第二，零售商客观上 能够为供应商创造价值，供应商在零售商那里所获得的投入产出比不 低于别处。第三，零售商持续改进自己的服务流程与服务的平台，帮 助供应商不断地提升商品的性价比与竞争力。胡认为大润发比家乐福 强的地方在于第一点，大润发不会对供应商竭泽而渔；而在第三点上 大润发比沃尔玛强的地方在于，愿意持续投入资源，去改进供应商的 商品洞察力与研发能力，分享利益。“后台毛利不仅是进场费，还有 返佣金等诸多形式，大润发这方面与沃尔玛、家乐福大同小异，这个

7、行业没有菜鸟，也没有慈善家。所有利益完全取决于企业的竞争力。” 杨孝全说。大润发不压榨供应商。大润发会与供应商订立共同成长计 划书式的购销合同，并和其一同制造低价的疯狂商品，但又保证毛利 率，从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产 控制、物流配送、分销促销等方面进行联动。2007 年前后，当时市 场上最便宜的电动车售价1200 多元，大润发发现厂家降价已无空间， 但调研数据分析发现，如果价格能够降到1000 元以内，销售量一定 会暴增。于是，大润发挑选了最具实力亦最愿意合作的厂商，派驻一 名高级采购员进驻该厂商，从产品设计、原材料选购、物流配送及周 转、生产控制、销售环节把控

8、等逐一环节进行考察。双方联动的结果 是，降价是可能的，而且大润发销售毛利率并不会降低。半年后，“9 99 元电动车”抛向市场，引发巨大冲击。其销量从每月不到1000辆 增加到了1 万多辆，三个月内销售额高达3000多万元。消费者一定 会对大润发的廉价大米促销印象深刻。大润发一次进货金额就高达数 千万元，其采购员经常刻意在全国寻找那些质优价廉但生产商资金周 转不畅的厂商，说服其平价出货，这样，大润发可以拿到最低价格， 生产商也能盘活资金，一举两得。大润发不拖欠供应商。有别业界两 三个月的账期，大润发尽量以最快速度结算货款。只要手续合规，供 应商当天即可提现。而且大润发还会在节假日销售高潮前，提前

9、支付 货款确保供应商足额供应。供应商商品在进入大润发采购系统以后， 无需花费人力物力到各门店去 协调能否上货架、陈列位置、陈列量等，商品自动进入门店货架并接 受销售评估，这种从商品到货架间的直线型操作模式是提高效率、降 低货架空间机会成本损失的最有利的方式。同时，大润发也不为难供 应商。供应商不用考虑贿赂成本。“大润发是一个可怕的竞争者。它几乎没有任何短板，每块板都夯 的很扎实。”一位前家乐福高管称。三四年前，大润发和沃尔玛、家 乐福在类似区域的门店销售额还旗鼓相当，但现在，沃尔玛和家乐福 单店大约只能达到大润发的 60-80%的销售业绩。如果大润发在开店 三年以上的沃尔玛或家乐福门店2 公里

10、内开设新店，现在大约可以抢 走其一半的客流；而家乐福或沃尔玛在大润发的老店周围2 公里范围 内开店，则只能带走约1/4 至1/3的客流量，彼此的竞争力差距由此 可见一斑。“回头再回头”黄明端刚到内地考察时惊讶地发现，内地 消费者常会为一两元的蝇头小利，骑车数公里前来卖场排队抢购。商 超市场竞争激烈使得其忠诚度并不高，因此必须便宜制胜。大润发为 此特意推出自有商品，以同等质量，便宜10%低价倾销。“大润发之 所以能推行低价，与其独特的采购体系、会员制促销模式以及强大的IT后台密不可分。”0C&C战略咨询公司一位咨询专家对环球企业 家说。其吸引人流的秘诀在于“除了顾客的钱不能赚，其他的钱都 要赚”

11、。大润发一方面开源节流，上架费、赞助金、回馈金、货款浮 差、进场费等系数入账，另一方面，黄力推源头采购模式，其最终目 的不是为了压低进货成本，而是为了降低售价回馈顾客。黄认为：“只 要让顾客满意，顾客就会回头、再回头。” 以大卖场最关键的货品生鲜类产品为例，大润发价格普遍低于对手 10%到 20%。为了方便消费者，大润发的生鲜区域通常会设在一楼， 蔬菜水果陈列多为平摊式的，需要补充的菜和水果就在货架下面，理 货员可随时补货。大润发蔬果科大约每个卖场均有十余人，几乎是同 等卖场的两倍，其核心工作就是补货、整理、剔除损耗产品或移到折 价框内打折销售。随时补货使得大润发的蔬菜水果被乱翻的几率只及 其

12、他卖场的20%到 30%，生鲜商品破相的概率大大减小。沃尔玛、家乐福等则不同。其生鲜货品比例小于大润发，其次，不少 门店的设置都是将百货类区域放置在一楼，生鲜食品设在二楼。因为 百货类商品为非刚性需求产品，销售不如生鲜，人流不旺的超市多将 百货放在客人必经之地的一楼以拉升销量，但这种布局以增加生鲜必 需品的难度为代价，不符合本土消费习惯。而中国门店常常无力更改 这一总部要求。在采购方面，大润发的采购体系分作全国总采与华东、华北、东北、 华中、华南五大分区。前者负责系统合同的签订，大约80%的采购通 过其采购；后者负责单品维护、销售订单以及日常管理工作。大润发 卖场基本价格体系是由新品进场时总部

13、采购的进货价格、竞争对手的 零售价格、毛利以及厂商建议零售价确定。在新品上市三个月内，价 格多维持在设定点上，但过了新品期后，产品价格即不受总部控制， 门店享受充足的自主权。为了提高反应速度，大润发一般将其订单分 为三种：正常订单、促销订单以及紧急订单。正常订单每晚12:00由 门店课长审核后由 IT 系统自动传真至供应商。促销和紧急订单由门 店课长手工直接下单。最具价格杀伤力的产品就是印花商品（即超低价商品）。大润发会将DM （邮寄商品目录）推向当地会员。此外，大润发还发展出“分群D M”的秘密武器，针对有小孩、养狗、养车等不同族群消费者，加送 不同需求的专属DM,将零售店从“大量营销”时代

14、向“精准营销” 过渡。大润发是中国零售业中会员制度起步最早、发展最完整的公司 之一,时至今日已拥有超过1500 万名会员,会员体系的消费能力通 常能占到大卖场1% 至 1.5%营业额。“好的会员体能够让采购、销售 和仓库都能看到顾客反馈。如果将大润发的会员单品投资算作会员成 本,这个体系通常会耗费营业额的 2-3%。在家乐福看来,会员体系 是企业成本,但在大润发看来这是利润中心。”杨孝全说。 大润发在会员制之上所开发的另一个杀手锏就是红利集点制度。这一 制度通常用于奖励忠诚顾客,可以让消费者“自己决定特价商品”： 会员重复购买同一商品时会有九折红利优惠。现在,大润发已将该制 度延伸至供应商一端

15、。一般而言,供应商都会在淡季以特定赠品方式 促销,大润发则鼓励供应商将赠品改为向大润发购买红利点数的方 式。如此一来,消费者可以利用消费点数换取其最喜爱的产品,更容 易刺激消费提升销量。这是一项一举多得的生意。大润发通过对供应商销售其红利点数,使 得原本没有价值的点数,能够为大润发赚取现金以补贴诸如半价商品 的成本亏空。对于供应商而言,无需搭赠促销品,亦大幅降低后台工 作量。大润发的免费班车线路制定亦完全基于会员消费数据挖掘,在上海, 其班车线路几乎能覆盖整个城市商圈。一旦会员消费,后台的 IT 系 统就能显示这几个商圈和线路的每天来客人数,然后根据人数增加班 车的次数等。后台系统还显示顾客的

16、消费高峰时段，便于超市进行司 机排班调整。在国内，多数大卖场由于成本原因多裁撤免费班车，但大润发采取了 逆流而上的策略。“班车是承载客流的关键要素，大约可以带来30% 的客流。”一名大润发的店员称。“低价”是大卖场的核心价值，为 了让东西“便宜、便宜、再便宜”，大润发为此独创了一套“ KISS” 战略，即“Keep it simple and stupid”。以生鲜类为例，大润发 采取直采模式以确保最低价。为了采购到充足的水蜜桃，大润发甚至 会包下无锡的整座水果山。上海辅迅咨询公司董事长、前家乐福店长王涛认为，与家乐福或者沃 尔玛相比，大润发在成本控制、采购量及谈判技术方面相差无几。其 低价形象的树立得益于大润发非常聪明地避开与家乐福正面竞争，采 购比家乐福更为低端的产品以获得低价。假设家乐福在保暖内衣分类 的核心价格点是 200 元/套，大润发则选购其他品牌的内衣以保持核 心价格点在 120 元/套。如此一来，顾客会明显地感受到大润发的商 品价格更低。 OC&C 战略咨询公司咨询专家认为：“尽管所有的大卖 场