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1、万科集团资金管理模式3.万科集团资金管理模式现状分析3.1万科集团的公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，成立初期主要经营日产录像器材，1987年-1988年期间贸易形势严峻，公司开始调整自身的经营领域，开始涉足工业和房地产领域，1988年底公司进行了股份制改造，调整了资本结构、调整融资规模，同时也促进了万科经营的规模化。1991年成为深圳第二家上市公司，目前已成为我国最大的住宅开发商，业务领域主要覆盖珠江三角洲、长江三角洲以及环勸海地区经济圈和中西部地区。其子公司和分公司的数量到2011年为止已达到60多家，房地产业务不仅遍布全国各地而且延伸至海外。1995年是万科业务经营的分水
2、岭，之前的万科是一个多元化经营的企业集团，而之后万科逐渐将业务中心转移到了房地产行业，当年房地产业务的收入和利润分别占到了集团总量的50.6%和75.9%，房地产业务幵始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。到目前为止万科已成为我国地产行业的旗帆，并成为唯一一家连续15年实现盈利的地产企业。公司为专业化房地产公司，主要产品为商品住宅，2011年公司销售面积1075.3万平方米，销售金额1215.4亿元，同比分别增长19.8%和12.4%。2011年全国商品房销售总额为59，119亿元。按此口径计算，2011年公司在全国的市场占有率为2.06%，与2010年持平。3.2万科集团组织架构公司
3、釆用总部、区域、一线的三级管理模式，兼顾集中与柔性管理，加强对公司的营运管理。董事会下设审计委员会、投资与决策委员会、薪酬与提名委员会，加强对公司高管任命与考核的管理和对重大投资的风险控制，完善对公司管理层的考核与监督。万科的组织结构是随着其业务的变化而不断发生变化的。在其成立之初由于业务单一、规模较小，万科采取的是简单的直线制的组织结构，如图3-1所示2000年开始万科对原先的组织结构框架进行了一次“颠覆”，重新定位总部为专业型，并且分四条主线对区域中心进行管理。结构框架相较以前变动较大，复杂程度明显上升。在图3-3的组织架构中，集团总部定位于专业型，而对于一线公司的所有业务口，集团总部都设
4、立了对应的业务部门，从而提高了集团总部对于一线公司的影响力和控制力。2005年起，万科对总部重新进行了定位，由专业化向战略型总部转型，即总部进行集团战略方面的决策，总部对区域中心实行的是战略管理，区域中心对一线城市实行的仍然是操作型管理。其组织结构示意图如下3-4所示：由此万科对各分支单位实行了投资决策、财务管理、资金管理、规划设计和人事方面的集权管理，而在其他方面主要扮演的是服务者的角色。对万科的管理模式我们可以图3-5进行总结：3.3万科集团现有资金管理模式分析3.3.1万科集团资金管理中心形成的背景万科成立资金管理中心是随着信息管理系统的发展而建立的。在未建立资金结算中心之前万科的资金管
5、理是分散管理的，然而由于当时万科正处于发展初期，这种分散管理的模式带来了一系列的问题：整个企业集团没有一个集成的流程管理平台，导致同一项工作重复率高，耗时、耗力、耗钱，影响企业集团的管理水平和经济效益；没有建立行之有效的资金计划管理控制体系，无法进行过程的监控，并由此导致事后考核指标无法体现资金计划的控制效果；没有实现信息共享，集团总部无法及时了解成员单位的经营效果，总部的信息也无法准确快速的传达给成员单位。这种弊端越来越突出，成为当时企业集团亟待解决的问题。而一直与万科集团合作的软件开发商金蝶受到万科集团的委托，在对企业集团的整体情况作了比较透彻的了解之后，专门针万科集团开发出了一套信息化程
6、度高、应用效果好的管理信息系统金蝶EAS，在这套信息化管理体系下，万科适时建立了资金结算中心，实现了业务、成本控制、资金结算、财务控制的一体化。资金结算中心在成立之初就起到了很好的效果，这种资金管理模式也得到了整个集团的一致认可。3.3.2万科集团资金管理中心的具体状况万科在成立之初没有资金结算中心，而是由公司的财务部负责所有有关的财务工作，其资金结算中心始建于1996年，是集团内部成立的非法人机构，参照商业银行业务机制进行运作，独立核算。资金结算中心存在的目标是实现资金在集团范围内的优化配置，提高集团资金运作效率和效益，并为集团未来的快速发放中提供有力的资金支持。资金结算中心的性质是一个业务
7、部门，每年也负担着一定的利润压力。随着企业集团的发展资金结算中心也适时更名为资金管理中心。资金管理中心的组织框架如图3-6所示：其中资金部是资金管理中心的核心部门，负责对外融资、内部资金供给、集团资金资源整合及资金监控体系的建立。结算部负责日常的资金清算，目前为止己建立了中央清算系统，为集团实现收支两条线管理搭建了结算平台。万科是我国最早因今年国际先进水平进行管理的企业之一，其资金管理中心在成立早期为万科的发展起到了至关重要的作用。资金管理中心对外负责企业集团的间接融资，对内进行项目资金管理与监控。在2000年下半年开始资金管理中心的业务管理权限开始突破集团总部，进行整个集团内的资金资源的整合
8、与监控。万科也因此相继成为中、农、工、建四大国有银行总行级的重点客户，其集团集约化的资金管理模式更是被各总行高度认同。在融资创新方面资金管理中心的也战绩辉煌，例如推动万科发行可转换公司债，与国际房地产投资银行合作；而在信托方面的融资无论是营销型还是权益性复合信托，均取得市场良好的反映。目前，在万科的间接融资资金结构中，多元化的融资渠道已经占到40%以上的规模。3.3.3万科集团资金管理中心的早期适用性分析(1)符合房地产企业初创期的资金特点首先房地产行业是资金密集型产业，项目成本非常高，仅仅依靠企业自有资金远不能够满足项目的投资需求，一旦资金链断裂房地产行业的业绩就会受到致命性的打击。房地产开
9、发不同于一般商品的研发，需要大量的资金作为支撑，从前期的拿地、开发设计到中间的建设开发以及销售阶段的宣传都需要大量的资金投入，这一特点决定了房地产企业资本成本较于其他行业要高。同时由于房地产作为关系国际民生的刚性需求，受国家政策法规的影响大，其资金风险也较高。这就要求企业在进行资金管理的模式选择时必须将企业发展不同阶段的风险考虑进去。其次房地产企业资金管理注重资金链的畅通，资金链的畅通是保证项目取得成功的关键，而房地产企业资金管理中必须从投资计划、资金管理、筹资计划等整个流程去考虑。由于房地产项目具有资金需求大、回收期长的特点，因此在对项目进行投资之前必须做好充分的准备工作，并且形成准确的投资
10、计划。而在项目的前期阶段就要对项目的资金形成一个详细的使用计划，这就要求对项目建设的资金需求、项目销售等做出合理预测，形成滚动预算的模式，并在项目建设过程中严格控制资金的使用；筹资计划是资金管理计划后需要做的工作，对于房地产行业资金筹集无疑成为整个项目建设的重中之重，因此确定出资金需求之后尽快做出筹资安排是必要且关键的。总而言之，房地产企业的资金管理是环环相扣、相互牵制的。再者由于房地产是大宗高额商品，不易于变现，并且价格的微小变化反映在企业的财务利润上是非常巨大的，房地产行业的存货变现率对国家调控政策、居民收入水平及居民消费心理等的敏感程度相对而言比较大，因此房地产企业要对最佳存货量进行科学
11、的测算。这就要求房地产企业在进行投资时要做出大量的前期分析工作和专业的论证讨论工作，对投资方向和投资额度要进行严格的管理。(2)资金管理中心模式适应万科早期的发展阶段和组织架构模式万科进军房地产是其多元化的战略收缩和调整阶段，此时万科已形成了连锁零售、电影制片及激光影碟、电器设备、地产的商贸、文化传播、工业和房地产的四大经营框架，但是除了房地产外其他的经营模块收入由于受当时贸易形势的影响增长迅速下滑，利润率甚微。万科审时度势，认真研究了我国当时的市场环境和房地产的宏微观环境，认为当时房地产行业在我国上属于新生产业，且业内没有形成垄断性，如果专业进行房地产行业的经营投资收益率应当是非常高的，因此
12、决定摒弃其他业务领域专营房地产行业。万科没有经营房地产行业的经验，因此初涉房地产业务时其业务规模是比较小的，同时其组织结构也非常简单。在这种房地产发展的初期阶段和组织结构简单的情况下进行资金的集权管理不仅具有现实的可行性而且能提高调度资金的效率、降低财务费用。(3)资金管理中心适应于区域专业化和“工业化”生产住宅的经营策略受1993年和1994年国家房地产行业低迷的影响，万科开始紧缩其房地产行业的区域分布，将投放的资源由13个城市向北京、深圳、上海和天津4个城市集中，1999年虽然开始其第二轮扩张，但是其目标仍然定位于大中城市，并且以原来的4个城市为中心的区域业绩仍然占整个万科集团业绩的大部分
13、。相对于现阶段，2007年前后的房地产行业宏观环境全国各地差异相对较小，主要是供地量相对较充足，房地产受人口红利和城镇化的影响收入速度快。万科提出的“工业化”策略也具备实施的条件，在这种专业化和统一化的管理模式下，万科的资金管理中心势必尤其有效发挥的制度保障和现实条件。以下的财务数据也可以帮我们分析出资金结算模式下万科的告诉增长速度。(4)早期财务报表数据分析盈利能力分析盈利能力是验证企业资产运作的最有效的指标，其中的ROE作为一个综合性指标能够从销售状况、资产运作状况及财务风险状况等综合考察企业的财务业绩。以下从万科早期的盈利状况分析早期资金管理模式的绩效。这里采用反映经营规模变化的总资产增
14、长率、所有者权益变化的净资产增长率、经营成果变化的净利润增长率和主营业务收入增长率以及最后杜邦分析中的综合指标ROE来考察万科在进入房地产初期的经营业绩。由图表我们可以看出万科的发展速度呈整体上升趋势，尤其是2003年-2005年的发展速度尤其显著：净利润的增长幅度超过50%，而其业务规模也在不断增长，总资产增幅后两年达到40%,主营业务收入超过了 30%。而净资产收益率在后三年也有明显的增长趋势，在2004年达到了 14.16%，2005年更是取得了 16. 29%的历史新高。虽然现在看来当时的指标的绝对值并没有现在大，但是结合万科具体的内外经营环境来看,1998年是万科从多元化经营向专业化经营转变的重要时期，经营策略的变化必然要给企业的经营带来动荡，如果有方向性错误甚至会导致一个企业的灭亡。但是万科的这次转型无疑是成功的，虽然1998年-2002年的财务指标并不是非常高，但是在资金结算中心的管理模式下万科成功地完成了转型并保证了经营业绩的增长，我们就可以说万科的资金管理模式是适用于当时的经营环境的。图3-9显示万科的赢利能力总体上呈现不断增强的态势，虽然在1998年至2001年间总资产收益率、净资产收益率、销售毛利率、销售净利率、主营业务利
