《经销商现金流淤滞原因及对策》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经销商现金流淤滞原因及对策（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、经销商现金流淤滞原因及对策许多经销商生意越做越大，资金却越来越紧，真正在手上的现金流非常少，周转困难，许多经销商总感觉“钱不够用。资金周转率低，现金流入量少，这是企业经营中危险的信号之一。经销商大都面临这样的问题，是什么原因导致这样的现象？有什么方法可以解决这个问题呢？首先，我们来分析有一下现象产生的原因。笔者以为，出现这样的现象，从大的环境来看，主要有两方面的原因。从企业自身的情况来看，主要是没能很好的认清大环境，认清企业实际情况，从而给企业找到在大环境下的合适自己实际情况的定位。社会大环境主要包括以下两个方面一、零售商对经销商资金的占用随着新的零售业态的开展，尤其是连锁零售企业的迅速崛起，
2、在商品流通环节占据主要地位，这些终端零售企业具有了越来越大的话语权，牢牢控制着供给商。外资的家乐福，沃尔玛等国际零售巨头在中国的门店逐步增加，各地外乡的零售巨头也忙着跑马圈地，如上海的农工商，联华，武汉的中商集团，中北集团等，甚至一些二线城市，也都存在当地数一数二的连锁商业企业，这些零售企业都在迅速扩张，扩张的资金哪里来？很大程度上是占用供给商的资金。零售商占用资金的方式一般包括：帐期时间较长家乐福一般的牌子都是六十天，甚至九十天，新店开业的赞助费，新店开业正常结帐期推后，新店的进场费用，新店的铺底货物沃尔玛的首单全免费等等。零售商新店不停的开，你想跟着做生意，就要不停的“支持，你不支持还有大
3、把供给商等着“支持呢？于是为了市场份额，就要不停的“支持零售商。有的零售企业完全是强迫要求，只要跟我做生意，我的新店开业你就要支持。这些“支持说到底就是给费用，压货款，现金都流到了零售商手里。零售商门店越多，经销商的资金占压就越来越大，如今正是零售企业大扩张时期，供给商的资金就被零售企业毫不客气的占用了，经销商的现金流入越来越少。另一方由于各地的零售网点增加，单店销售业绩越来越差，资金回报率也越来越低，资金占用了不少，利润却是微薄的，难怪有人说如今是“钱赚钱的时代，没有较强的资金实力很难做好生意。尤其是传统的商业。二、厂家对经销商资金的抢占常常听经销商说：“前些年只要开个门面，就有厂家把货物免
4、费给你卖，销后付款，既不用占用资金，利润还高。如今，商业信誉的缺失，使得各企业不再轻易赊销，哪怕是行业内的小企业，一般都是要求现款现货，宁可让利也不赊销，经销商必须付现金才能进货。一些知名大企业，虽然提供信誉额度，但是一般都有远大于市场实际消化才能的进货任务，而且对资金的要求非常严格，信誉期到必须回款，不管库存是否消化。款付了，大量的货物还堆在经销商的仓库里。经销商为了获得返利和支持，每月的进货任务还一定要完成，就这样库存越来越高，现金越来越少，现金都变成货物了。知名品牌根本上都是这样，更有些强势品牌不仅不给信誉帐期，还要求每单进货不低于多少金额。就这样，不同的厂家为了打压竞争对手，想尽方法抢
5、占经销商的现金和仓库，经销商的现金都变成了仓库里货物。简单来说，经销商一方面要用现金进货，另一方面在销售的过程中还被终端零售商压榨费用，拖欠货款，尽一切可能占压资金，这样就造成了经销商现金流入减少的问题。从企业自身实际情况来看，往往存在库存过大，滞销产品积压，资金回收周期长，甚至坏死帐等问题，其实这些在运做中都是可以逐步改良的。而无视现金管理，企业超负荷运做，才是致命的，往往能陷企业于恶性循环的经营状态中，长期无法摆脱现金短缺的困扰，甚至毁掉企业。而许多经销商恰恰无视现金流的分析。一、现金流的重要性经销商一方面面对消费厂家的“胡萝卜加大棒，一方面面对终端零售企业的“南京条约，利益的诱惑和风险并
6、存，这样的环境下，经销商只有清醒面对，企业才能稳健开展，而企业稳健开展，良好的现金流是必不可少的指标之一，要想保持企业良好的现金流，财务分析必不可少，只有注重财务分析，科学决策，才是适应环境，改变困境的有效方法。中国巨人集团当年失败，许多人把他归罪于多元化经营，贪大求洋，其实其本质就是缺少正确的财务分析和运做。电脑，生物保健品，房地产全面开展，巨人大厦从当时预计的十七层涨到七十层，投资从两亿增加到十二亿。而当时巨人集团的也就仅有一亿的资产规模，盲目的扩张，造成资金短缺，于是便“拆东墙补西墙，最后是几方面的生意都无法正常运转。没有进展有效的现金流分析，激进的扩张战略使资金流断裂，给企业造成致命的
7、打击。笔者当年自己做经销商，经销几个牌子的化装品，企业在一年多的时间获得了不错的业绩，因为我们是几个刚刚毕业的学生创业，引起当地媒体关注，做了一系列的报道，在社会上也产生了一定的影响，这样年轻急躁的心就有些飘飘然了，我们就方案着使企业快速扩张，做大，做知名气，没考虑到企业自身实力，使仅有限的资金超负荷运转，结果资金周转速度无法跟上企业扩张速度，就发生了“拉缸熄火的现象。我们上的“清x化装品世界这个工程化装品零售，当时只考虑了前期投资预算和投资回报率问题，没考虑到可能出现的现金流量问题，开业了生意虽然不错，但是企业需要花钱的地方太多了，现金流出大于流入，一致于货物无法补充，柜台越来越空，顾客也跟
8、着减少，白手起家，又无背景的我们没有方法再筹到资金，半年后全面陷入困境，后续资金跟不上。现金流问题毁了一个初具规模的企业，还欠下不少债务。失败后我深深的认识到：光有市场经营的思路，而缺乏详细的财务分析是不行的。无视现金管理，即使是赚钱的工程也有可能无法经营下去。二、分析现金流的工具现金流量表解决经销商现金流问题，通常的想法都是如何和厂家争取更多的铺底或者帐期，如何搞定终端零售企业，在合作条件上争取到更大的优惠等等。其实，这些都是停留在问题的外表，大势所趋的情况下，你凭什么能获得零售企业的优惠条件，又凭什么能得到厂家更大的支持？这些都是很难的。做为经销商，认清企业现状，对企业资源状况认真分析，知
9、道自己能做什么工程，不能做什么工程，可以做好什么等情况了如指掌，只有这样完全认清企业实际，科学决策，运做合适企业资金状况的工程，才不会被拖到现金流入短缺的境地，才不会给企业带来危机。对经销商企业实际情况的分析，其中最重要的是现金流分析，假如企业资金状况不能支撑工程的运作，就会陷入现金短缺的困境。实际情况是经销商一方面盲目扩大经零售网点，占用更多流动资金；另一方面，对现有渠道不断塞进新的品牌和品种，占用了更多流动资金。资金利润率未能本质性进步，却使流动资金的周转速度减缓，现金流变慢，。对经销商的商贸企业来说，现金流非常重要，现金流量表是分析企业现金流量的重要工具。现金流量是某一段时期内企业现金流
10、入和流出的数量。是企业正常周转运作和支付的保证。如企业销售商品、提供劳务、出售固定资产、向银行借款等获得现金，形成企业的现金流入；购置原材料、承受劳务、购建固定资产、对外投资、归还债务等而支付现金等，形成企业的现金流出。现金流量信息可以说明企业经营状况是否良好，资金是否紧缺，企业偿付才能大小，从而为企业管理者提供非常有用的信息。现金流量分为三类，即经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量、筹资活动产生的现金流量。经营活动的范围很广，就工商企业来说，经营活动主要包括：销售商品、提供劳务、经营性租赁、购置商品、承受劳务、广告宣传、交纳税款等等。对一般经销商而言，主要是经营活动产生的现金流量。
11、现金流量净额是分析经营状况好坏的重要指标，现金流量净额=现金流入现金流出通过现金流量表及相关数据，可以分析企业的一些经营状况一析经营活动现金净流量是否正常。在正常情况下，计算结果如为负数，说明该企业现金状况有问题，经营的现金收入不能抵补有关支出。经销商分析该数据可以理解到库存现金状况二分析现金购销比率是否正常。现金购销比率=购置商品承受劳务支付的现金/销售商品出售劳务收到的现金。假如购销比率不正常，可能有两种情况：购进了呆滞积压商品；经营业务萎缩。两种情况都会对企业产生不利影响。经销商发现问题就可以及时采取详细的措施加以改良。三分析营业现金回笼率是否正常。营业现金回笼率=本期销售商品出售劳务收
12、回的现金/本期营业收入*100%.在通过了“发出商品分期收款会计科目核算的经销商企业，此项比率一般应在100%左右，百分比越低，说明资金回笼速度越慢，做为经销商，掌握了这一信息，就要及时调整，减少资金被下游客户占压数量及占压时间。四分析支付给员工的现金比率是否正常。支付给员工的现金比率=用于员工的各项现金支出/销售商品出售劳务收回的现金。这一比率可以与企业过去的情况比拟，也可以与同行业的情况比拟，如比率过大，可能是人力资源有浪费，劳动效率下降，或者由于分配政策失控，职工收益分配的比例过大；如比率过小，反映职工的收益偏低。五分析企业固定付现费用的支付才能。固定付现费用支付才能比率=经营活动现金流
13、入购置商品承受劳务支付的现金支付各项税金的现金/各项固定付现费用。这一比率如小于1，说明经营资金日益减少，企业将面临生存危机。可能存在的问题是：经营萎缩，收入减少；资产负债率高，利息过大；投资失控，造成固定支出膨胀；企业充裕人员过多，有关支出过大。经销商在应用现金流量表的时候，为了更好的发挥实际运用效果，应根据实际需要，结合企业实际情况确定现金流的计算周期，一般建议30天，起始日期和实际经营活动相吻合，以准确反映一个阶段内的现金流状况，并以此指导企业调整与上下游合作伙伴的结算时间，有效利用时间差，保证现金高效运用。三、现金流量分析帮助经销商实现良性现金流对于经销商而言，时刻面临市场利益的诱惑，
14、新的厂家，新的工程，新的零售网点开业等等，都对经销商充满诱惑，经销商希望借助经销新产品扩大生意范围，希望多进新的网点扩大零售终端网络，但是在目前市场大环境下，这些生意时机都要投入相当的现金的，假如不分析自己的现金状况，不分析现金回收的周期问题，是很容易使企业陷入现金紧张的境地的，更严重的甚至出现资金链断裂，给企业带来致命的打击。通过现金流量分析，就能掌握企业的现金状况，为决策提供根据，防止盲目扩大生意引起的现金流入减少的问题。量力而行，这是从根本上解决现金流入减少的最可靠方法。当然，现金流量表及表中相关数据在企业经营的过程中，也能明确的反映企业经营的状况，帮助企业经营者发现问题所在，比方通过分
15、析现金购销比率是否正常，发现商品是否呆滞积压；经营业务是否萎缩等情况；通过分析营业现金回笼率，来发现企业资金回笼速度是否正常等等，经销商通过这些分析，就能明确问题的关键所在，就可以有的放矢的解决问题，使思路能加明晰。现金管理的目的就是在保证企业消费经营活动所需现金，同时在保障正常经营活动所必需的库存现金同时，尽量将闲置的现金用于经营周转，防止资源浪费，以获取更多的投资收益。换言之，企业应该在降低风险与增加收益之间如何寻求一个平衡点，以确定最正确现金流量。这是现金流量管理的意义所在，通过现金流量的管理，既保证目前生意的正常稳健运营，也为新的生意投资提供参考根据，防止盲目投资导致的现金流断裂问题。经销商管理好了现金流量问题，就能如约履行对上游消费厂家货款的支付，逐步建立自己良好的商业信誉，有了良好的商业信誉，上游消费厂家才可能给更多的信誉额度和更长的信誉帐期，这些对经销商增强竞争力，扩大生意来说，都是具有较大帮助的，而一个实力强大的经销商对终端零售商的讨价还价才能也是很强的，如此一来，经销商的企业便进入良性运做状态，现金流入速度，资金周转速度都能进步，企业效益也就能更好。这比在非良性状态下一味和上下游合作伙伴争取支持要高明的多。到达“不战而屈人之兵的效果。
