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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源管理（一）企业基本竞争战略1、成本领先战略 低价格和高市场占有率2、产品差别化战略 产品保持独特性 3、市场焦点战略 集中于某一个较小较窄的细分市场（二）企业发展战略1、成长战略 集中式成长战略、 纵向整合式成长战略、多元化成长战略2、维持战略 培养客户的忠诚感、维护品牌的知名度、开发产品的独特功能等3、收缩战略 转向、转移、破产、移交4、重组战略 兼并、联合、收购人力资源战略：为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段。二、人力资源战略的分类康奈尔大学对人力资源战略的分类1、诱引战略 以高薪吸引人才，同时控制人才数量
2、2、投资战略 聘用数量较多的员工，形成备用人才库3、参与战略 员工有较大的决策参与机会和权力 一、涵义：人力资源规划（Human Resources Planning）指在预测未来的组织任务和环境对组织要求的基础上，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的管理过程。通俗的讲，人力资源规划是安排人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。具体来说，人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需要的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。
3、四、人力资源规划的程序（一）收集相关信息（二）预测人员需要（三）预测人员供给（四）确定招聘需要（五）与其他规划协调（六）评估人力资源规划 一、人力资源需求预测 要考虑三个重要因素：企业的目标和战略、生产力或效率的变化、工作设计或结构的改变。一、人力资源需求预测（一）定性分析预测法1、经验推断法预测人员凭借个人的经验和直觉，对企业未来的人力资源需求进行预测。2、德尔菲法（专家评估法） 采用背对背匿名通信的方式进行决策。 特点：专家参与、匿名进行、多次反馈。（二）定量分析预测法1、工作负荷法 按照历史数据，先算出对某一特定工作每天每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出
4、需要完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。2、趋势预测法 预测者拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将趋势线延长，就可预测未来的数值。 趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。3、多元回归预测法 将多个影响因素作为自变量，运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量变化。（三）人力资源供给预测方法、人力资源盘点法人力资源盘点法是对现有企业内人力资源质量、数量、结构和各职位上的分布状态进行核查，以便确切掌握人力拥有量。若企业规模较大、组织结构复杂，人
5、员核查应建立人力资源的信息系统。、人员替代法人员替代法通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个员工均是潜在的供给者。、马尔可夫分析法马尔可夫分析法是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。 该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律。（四）人力损耗的估算 人力损耗是指人力资源的有形损耗，即企业内部的员工由于退休、离职、自然死亡、工伤等原因离开企业的现象。、人力损
6、耗曲线用曲线表示任职时间长短与离职的关系。、离职率离职率在同一年内离职的人数在某一年内的平均职工人数100%离职率在某一期间离职的人数该期间的累计在册人数100%、人力稳定指数 人力稳定指数现时服务满一年或以上的人数一年前雇佣的总人数100%、留任率 留任率一定期间后仍在职人员原来在职人员100%解决人员短缺的措施 （1）对受过培训的员工择优提升补缺；（2）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；（3）延长工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；（4）重新设计工作以提高员工的工作效率；（5）改进技术或进行超前生产；（6）采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性；（7）雇用全日制临时工
7、或非全日制临时工；（8）制定招聘政策，向组织外进行招聘。 解决人员过剩的措施（1）增加无薪假期；（2）减少工作时间；（随之亦减少相应工资）（3）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应减少工资。（4）鼓励提前退休；（5）关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；（6）永久性地裁减或辞退职工；（7）开拓新的企业生长点来吸收过剩的人力资源，如开发新产品，多元化经营等。职务即工作，是指同类职位或岗位的总称。职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程。（一）工作要素 Job Element 指工作中
8、不能再分解的最小动作单位。（二）工作任务 Job Task 为了达到某种目的所从事的一系列活动。（三）工作责任 Duty/Job Responsibility 个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。（四）职位 Position是指承担一系列工作责任的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者一一对应。五、职务分析的战略性决定职务分析的战略性决定（一）明确职务分析的目的（二）界定职务分析的范围（三）选择进行职务分析的人（四）确定职务分析的时间职务分析的方法：一、访谈法由职务分析专家与被分析职务的任职者就该项职务进行面对面的谈话。（一）访谈内容： 工作目标；工作内容
9、；工作的性质和范围；所负责任；所需知识与技能；其他内容二、观察法运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。三、问卷调查法 问卷调查法由人力资源部门设计或提供问卷，交给任职员工对有关工作内容、工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频次做出描述或打分，然后对结果进行统计与分析，找出共同的有代表性的回答，并据此编写职务描述，再反馈该职务工作者的意见，进行补充和修改。 （一）职位分析问卷（Position Analysis Questionnaire） 是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。缺点：1、由于问
10、卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。2、可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。3、耗时费力，成本高。PAQ最适合的用途：工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金。（二）管理职位描述问卷（Management Position Description Questionnaire）（三）综合性职务分析问卷 企业设计的问卷通常都是综合性的四、功能性职务分析法（ Functional job analysis）五、资料分析法为了降低职务分析的成本，应当尽量利用现有资料，例如，现
11、有的岗位责任制文本等，以便对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。六、关键事件纪录法 关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录包括以下几个方面： 1、导致事件发生的原因和背景；、员工特别有效或多余的行为；、关键行为的后果；、员工自己能否支配或控制上述后果。七、实验法 指主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。 八、工作秩序分析法工作秩序分析法一般用于非管理工作的描述。工作秩序分析的方法之一就是动作时间研究，其目的在于对工作中每项任务确定一个标准的完成时间，将工作中所有任务的完成时间相加得到工作完成所需的标
12、准工作时间。九、工作日记法 指由任职人员自己记录下每天活动的内容：该方法省时方便，但是使用范围较小；任职者可能每天记日记感到厌烦；任职者有时夸大工作任务，影响信息准确性；增加了任职者的工作负担。职务分析的基本程序：一、准备阶段 二、调查阶段 三、分析阶段 四、完成阶段这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。招聘是指组织根据工作需要吸引候选人来填补工作空缺的活动。甄选是指从所有来应聘这一职位的候选人中进行选择的活动。 企业员工招聘的一般程序1、根据企业人力资源规划，开展人员的需求预测和供给预测。 2、依据工作说明书，确认空缺
13、职位的任职资格及选拔标准。 3、制定具体招聘计划。4、发布招聘信息。 5、应聘者资格审查。6、测评与甄选。 7、录用决策。8、招聘评估。招聘渠道一、两种招聘来源的比较内部招聘：优点：组织对候选人的能力有清晰的认识，招聘和培训成本较低，奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气等；缺点：员工来源狭小，易引起员工为晋升为产生矛盾，未获晋升者可能会士气低落，会导致“近亲繁殖”状态等。外部招聘：广告招聘，人员招聘，校园招聘应届毕业生，职业介绍机构，招聘会，网络招聘优点：来源广泛，引入新观念、新方法、新技能，员工在企业新上任，凡事可以从头开始，激励老员工保持竞争力，发展技能。缺点：人才获取成本高，需要更长的培训和适
14、应阶段，降低现职员工的士气，新旧员工之间互相适应期限延长。（一）面试的类型 1、结构式面试（Direct Interview） 在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相同内容的面试2、非结构式面试（Non-direct Interview） 面试中可随时发问，无固定的提问程式。3、情境面试（Situational Interview）情境面试是根据面试内容对面试进行的分类，情境面试是结构化面试的一种特殊形式，它的面试题目主要由一系列假设的情境构成，通过评价求职者在这些情境下的反应情况，对面试者进行评价。情境面试的试题多来源于工作，或是工作所
15、需的某种素质的体现，通过模拟实际工作场景反映应试者是否具备工作要求的素质。4、以行为为基础的面试（Behavior Based Interview） 以行为为基础的面试与情境面试较为相似，都是给予应试者一个既定的情况，要求应试者做出回答，情境面试更多的是一个假设的事件，而以行为为基础的面试则是针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问。5、小组面试（Panel Interview） 由一群主考官对候选人进行面试。6、压力面试（Stress Interview） 压力面试的目标是确定求职者将如何对工作上承受的压力作出反应。一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员。情景模拟测试评价中心技术采用的模拟情境测试包括无领导小组讨论、公文处理、演讲、案例讨论和模拟决策等。1、无领导小组讨论的优点：能检测出笔试和单一面试所不能检测出的隐性的能力或素质；能观测到应试者之间的互动；能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面
