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1、整理管理整理管理的主要活动：1. 分析和理解范围2. 将产品需求和特定的标准明确记录在文档里3. 制订系统的项目管理计划4. 把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分5. 采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施6. 对项目状态、过程和产品进行度量和监督7. 分析并监控项目风险 整理管理的过程 项目启动制定初步的项目范围说明书 制定项目管理计划指导和管理项目的执行 监督和控制项目 整理变更控制 项目收尾编制项目计划的流程明确目标成立初步的项目团队 工作准备与信息收集 依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划 编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划 将分计划纳入项目计划，对项目计划进行
2、综合平衡、优化 项目经理负责组织编写项目计划评审和批准项目计划 获取批准后的项目计划成为项目的基准计划 监督和控制项目的方法项目管理方法论 项目管理信息系统 挣值管理 专家判断 范围管理项目范围管理的过程 编制范围管理计划 范围定义创建工作分解结构范围确认范围控制 编制范围管理计划的工具和技术 专家判断模板、表格和标准范围定义的工具和计划产品分析识别出多个可选的方案专家判断法范围控制的工具和技术偏差分析重新制定计划变更控制系统和变更控制委员会配置管理系统 项目范围变更产生的原因 项目外部环境发生变化 项目范围的计划编制不周密详细 市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案 项目实施组
3、织本身发生变化客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化进度管理项目进度管理的主要过程活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度表进度控制工作分解的主要用途WBS 是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具WBS 是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具WBS 是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据WBS 定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具项目生命周期有三个与时间有关的重要概念：检查点(check point)、里程碑(mile stone)、 基线(base line)活动定义的主要方法和技术分解模板滚动式
4、规划专家判断规划组成部分活动资源估算的主要方法和技术专家判断多方案分析出版的估算数据项目管理软件 自下而上估算 活动历时估算的主要方法和技术 专家判断类比估算 参数估算 三点估算 后备分析 制定进度计划的主要技术和工具 进度网络分析关键路线法 进度压缩 假设情景分析 资源平衡 关键链法 项目管理软件 应用日历 调整时间提前与滞后量 进度模型项目进度控制的主要技术和工具进度报告 进度变更控制系统 绩效衡量（进度偏差SV,进度效果指数SPI） 项目管理软件偏差分析进度比较横道图资源平衡 假设条件情景分析进度压缩制定进度的工具成本管理 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。 项目成本管理的主
5、要过程制定成本管理计划制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准 成本估算编制完成项目活动所需资源的大致成本 成本预算合计各个活动或工作包的估算成本,以建立成本基准 成本控制影响造成成本偏差的因素,控制项目预算的变更 项目成本失控原因1）对工程项目认识不足 对信息系统工程成本控制的特点认识不足,对难度估计不足 工程项目的规模不合理,大而全的项目建设难度高 项目设计和实施人员缺乏成本意识,导致项目的设计不满足成本控制的要求 对项目成本的使用缺乏责任感,随意开支,铺张浪费2）组织制度不健全制度不完善 责任不落实 项目经理领导督查不力3）方法问题缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法
6、缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不 明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用 缺乏对计划值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结 4）技术的制约 由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规 划设计不够完善，不能满足成本估算的需求 采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符 项目成本计算的数据不准确或者有漏项，从而导致计算成本偏低 设计者未对设计方案进行优化，导致项
7、目设计方案突破项目成本目标 物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加 对工程实施中可能遇到的风险估计不足，导致实施成本大大增加项目启动阶段，项目估算范围为-50%+100%，项目后期为-10%+15%项目估算的主要步骤识别并分析成本的构成科目 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系 成本估算的工具和技术类比估算确定资源费率 自下而上估算 参数估算 项目管理软件 供应商投标分析 准备金分析 质量成本 项目成本预算的特征 计划性 约束性 控制性 编制项目成本预算应
8、遵循的原则 项目成本预算要以项目需求为基础 项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标 项目成本预算要切实可行 项目成本预算应当留有弹性 项目成本预算的工具与技术成本汇总 准备金分析 参数估计 资金限制平衡 项目成本控制的主要内容对造成成本基准变更的因素施加影响 确保变更请求获得同意当变更发生时，管理这些实际的变更 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差 准确记录所有的与成本基准的偏差 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中 就审定的变更，通知项目干系人 采取措施，将预期的成本超支控制在可接
9、受的范围内成本控制的工具与技术 成本变更控制系统 绩效衡量分析 预算技术 项目绩效审核 项目管理软件 偏差管理 质量管理 质量管理流程 确定质量标准体系 建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。 对项目实施进行质量监控 要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。将实际与标准对照 把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。 纠偏纠错项目质量控制（QC）的基本步骤选择控制对象为控制对象确定标准或目标 制定实施计划，确定保证措施 按计划执行 对项目实施情况进行跟踪监测、检查、将监测的结果与计划或标准相比较 发现并分析偏差根据偏差采取相应对策人力
10、资源管理项目人力资源管理过程 项目人力资源计划编制 项目团队组建 项目团队建设 项目团队管理 处理人际关系的技能 领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能 授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能 团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能 绩效评定，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，其他与管理人力资源有关的技能 组建项目团队的工具和技术事先分派谈判 采购 虚拟团队 成功的项目团队的特点 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献 团队的组织结构清晰，岗位明确 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，
11、赏罚分明 共同制定并遵守的组织纪律 协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习 项目团队建设活动的可能形式和应用通用管理技能培训团队建设活动基本规则 集中办公 奖励与表彰 项目团队管理的方法 观察和交谈 项目绩效评估问题清单 冲突的种类：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人冲突 项目各阶段，冲突的排列： 概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突 计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突 执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突 收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突 在一个团队环境下处理冲突，项目经理应认识到： 冲突是自然的，而且要找出一
12、个解决方法 冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题应公开地处理冲突 冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击 冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去冲突的根源： 项目的高压环境 责任模糊存在多个上级 新科技的使用 稀缺资源的争抢 进度的优先级不同 冲突的解决方法问题解决合作强制 妥协 求同存异 撤退 沟通管理 项目沟通管理的主要过程 沟通计划编制确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些是项目干系人，他们对该项目的 收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们 信息发布以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息 绩效报告收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预
13、测 项目干系人管理对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间 的问题项目定期会议包括：项目例会，项目启动会议，项目总结会议 常用沟通方式：单独谈话，项目会议，项目简报/通知，项目报告/项目总结 绩效报告的内容：项目的进展和调整情况项目的完成情况 项目总投入、资金到位情况 项目资金实际支出情况 项目主要效益情况 财务制度执行情况 项目团队各职能团队的绩效 项目执行中存在的问题及改进措施 预测变更请求其他需要说明的问题合同管理项目合同的主要内容 当事人各自权利、义务 项目费用及工程款的支付方式 项目变更约定违约责任四种违约责任的承担方式：继续履行，采取补救措施，赔偿损失，支付约
14、定违约金或定金 项目合同签订的注意事项当事人的法律资格质量验收标准验收时间技术支持服务损害赔偿 保密约定 合同附件 法律公证 合同管理的主要内容合同签订管理合同履行管理合同变更管理合同档案管理合同变更控制流程，“公平合理”是合同变更的处理原则变更的提出变更请求的审查变更的批准变更的实施合同管理的工具和技术 买方主持的绩效审核检验和审计绩效报告支付系统索赔管理自动的工具系统索赔事件的处理原则 索赔必须以合同为依据 必须注意资料的积累 及时、合理地处理索赔加强索赔的前瞻性采购管理招投标程序招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个 以上具备承担招标项目的能力、
15、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书 招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场投标人投标开标评标确定中标人订立合同采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目借鉴 变更管理项目变更产生的原因产品范围（成果）定义的过失或者疏忽 项目范围（工作）定义的过失或者疏忽增值变更应对风险的紧急计划或者回避计划 项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整外部事件变更控制对进度变更的控制 判断项目进度的当前状态 对造成进度变更的因素施加影响查明进度是否已经改变 在实际变更出现时对其进行管理 对成本变更的控制对造成成本基准变更的因素施加影响 确保变更请求获得同意当变更发生时，管理这些实际的变更 保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 监督费用绩效，找出与成本基准的偏差准确记录所有与成本基准的偏差 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中 就审定的变更，通知利害关系者采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内对合同变更的控制文书工作跟踪系统争
