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1、.wd企业工程管理成熟度模型的构建与应用研究工程管理成熟度模型(PMMM)是用来帮助工程管理组织评估和改良自身工程管理水平的丢种方法和工具，对于我国企业工程管理实践有着重要的指导意义。本文结合我国工程管理知识体系与企业应用特点，研究提出了基于工程过程的企业工程管理成熟度等级模型，建立了评价指标体系，并阐述可各等级的关键实践活动，最后本文探索了我国企业采用该工程管理成熟度等级模型的途经与方法。1 绪论 所谓工程管理成熟度(Project Management Maturity)就是为了到达组织的战略目标，一个组织在选择和管理工程上所表现出的整体能力。工程管理成熟度模型(Project Manag
2、ement Maturity Model，PMMM)就是用来帮助工程管理组织评估和改良自身工程管理水平的一种方法和工具。工程管理成熟度模型为使用者提供了丰富的知识来了解工程管理及其成熟度等相关方面，并给出了对照标准作为自我评估的工具来确定组织当前的工程管理状况及存在的薄弱环节，进而又指导组织为改善现状而制定改良方案。简而言之，该模型为组织提供了一种开发工程管理能力的工具。 工程管理就是要在规定的费用和时间内，开发并交付满足客户某些需求的产品和劳务。可见，工程管理最终就是要实现三大目标：一本钱目标、进度目标和质量目标。质量，表达了工程管理最终可交付成果的状况；而本钱和进度，那么表达了工程管理过程
3、中的效率和所付代价。只有当工程管理这三大目标全部实现时，一个工程才能真正被称之为成功的工程。结合前文对予工程管理过程组成的讨论，工程管理这些目标从最初形成到后来的执行以及最终实现的这一条开展线路，它是与工程管理过程严密的重叠和嵌套在一起的。工程管理目标的开展线路和工程管理过程，这二者之间的关系可以直观的反映在下面的图1中：点击图片查看大图图1 工程管理目标与工程管理过程之间的关系 虽然，工程管理失败最直接的表现为三大目标局部或全部没有被实现，而且失败的原因有很多种，但是所有这些失败原因最终都可归结为一类“过程失败。也就是说，工程失败是因为工程管理过程不适宜或做得不好。例如，工程失控的主要原因可
4、能是：不正确的可行性分析、较差的方案而引起的不切实际的预算和进度安排、执行过程产生的偏差没有很好的修复与控制等等，绝大多数原因都归结为工程管理过程的失败。 因而，对于一个组织，要想提高工程管理水平，使组织的工程管理不断成熟，应该把目光着重聚焦在工程管理过程这个根底上。也正因为如此，只有在基于工程管理过程的根底上对工程管理成熟度所进展的探讨，才会更加具有现实意义。2 基于工程过程的工程管理成熟度模型构建 2.1 工程管理成熟度等级划分 本文研究提出的侧重于考察工程管理过程、五等级递阶构造的工程管理成熟度模型如图2所示。点击图片查看大图图2 工程管理成熟度等级划分 2.2 成熟度等级内涵描述 等级
5、一：混乱的 处于这一阶段的企业，工程管理根本上处于一种无序的、混乱的状态。工程的执行混乱，伴随着工程的进程有不断的变更与调整。工程管理没有章法。工程管理的理念和相关的根本知识还没有被组织中的人员认知与理解。没有一个稳定、明确的工程组织或团队来专门负责工程工作。工程的成功率非常之低。 等级二：简单的一 处于这一级别的企业，对工程管理方法与理念有了初步的了解。在企业内部有了全员对工程管理的普遍承受。一个较为有效地工程团队或组织已初步成型。进展了一些根本的工程工作内容的界定。能够利用一些常用的工程管理工具进展简单的工程规划。工程管理中一些常用文档、工程相关的工作流程步骤、常用的方法工具已经书面化、文
6、档化，渐渐有了要将流程和经历能够反复使用的意识。 等级三：标准的 在这个等级上，企业的工程管理已经形成各种标准，逐步实现了标准化，工程组织更加有效和成熟，工程管理过程得到定义、被设定标准，并已成为公司的规章制度。工程团队得到很好的支持，并在工程的实施过程中能够有效的进展工程过程控制、沟通管理、风险管理等较深层次、更为全面的工程管理。另外，组织中全体人员对工程管理的理解与支持，自发的形成了一种合作性的气氛，并逐步上升到企业文化的高度。 当到达这第三个等级时，说明企业的工程管理已经根本上成熟了。 等级四：卓越的 到达该级别时，工程管理已经电算化，并开发出信息化系统，实现了工程的精益化管理。企业能利
7、用项日管理软件对工程目标(如：费用、时间、质量等)进展准确的度量和控制，建立了数据库记录各种经历数据供今后参照和使用。企业还建立了工程办公室，专门致力于对工程管理的各方面支持，特别注重工程管理的过程优化与改良。 等级五：持续优化的 该级别是工程管理水平进化的最高级别。到达该级别的企业，企业的任何活动或业务都会尽可能以工程管理的理念作为行动准那么，而且企业自身能够从开展战略的高度上来规划所有的工程。由于专门的经历学习和已有的工程管理过程的改良，企业的工程管理水平已经处于一个持续优化和改良的良性循环之中。3 工程管理成熟度评价指标体系 3.1 工程管理成熟度的主要影响因素 工程管理成熟度有很多的影
8、响因素，经分析比拟，主要可以从工程管理过程总体水平、高层管理的支持、企业文化与组织构造这三大方面进展考察。 (1)工程管理过程总体水平 工程管理过程总体水平又可以从工程管理过程能力和工程管理过程的可持续性程度这两个层面反映出来。 工程管理过程能力是指通过遵循一个工程管理过程能实现预期结果的程度。一个组织的工程管理过程能力提供一种预测该组织完本钱工程与下一个工程最可能的预期结果的方法。工程管理是由5个根本过程组成的大过程，所以，工程管理过程能力又可以从启动过程、方案过程、执行过程、控制过程和收尾过程这5个方面来进展考察。 一个组织，只有建立起一个标准的、可以通用的过程，这样才能把工程实践中积累下
9、来的管理方法、工具和从以往工程中获得的成功经历运用到今后其他的工程中去，形成一个可重复、可持续的良性循环过程，从而不断提升工程管理水平和改善成熟度级别。而这个可持续化过程的实现又可以建立在工程管理通用流程的开发、经历文件的建立和工程管理工具及方法的开发这三点根底之上。 (2)高层管理的支持 工程管理要在一个组织内部顺利实施，它遇到的最大阻碍便是跨越多个职能部门之间的横向沟通及协调。横向沟通、协调的目的就在于：工程执行团队为保证工程的正常运转而争取到所需的各项资源和一定的权力。而传统的组织构造、管理思维方式、人们追求自身权威、利益的本能驱动等，这给工程管理顺利进展设置了一道天然的屏障。 然而，高
10、层管理者作为一个组织的最高领导者，他具有最高的权力和最大的影响力。所以，上述工程管理面临的障碍的克制，很大程度上要依赖于高层管理者在组织最顶层起表率作用的理解与支持。高层管理对工程管理的支持具体又可落实到高层对工程管理的认知以及对工程管理实际的推动。实际的推动行为主要由表现为，高层管理为工程管理的开展提供条件(包括调配工程所需资源、授权工程经理等等)和为员工培训教育提供条件。 (3)企业文化与组织构造 企业文化是一个企业或组织内部全体人员共同信仰的理念和人们共同的价值取向。工程管理的顺利进展迫切需要人员之间的合作与资源间的协调，所以，形成一种协作性的企业文化气氛将大大有助于工程管理水平的提升。
11、而这种企业文化的形成主要又可以表现在全员对工程管理的支持和工程经理与职能经理的协作这两大实践环节上。 组织构造表达了一个组织的权力及责任分配。前面刚刚提到过职能型组织构造带来的横向沟通困难是工程管理开展的最大障碍，所以，企业的组织构造由传统的职能型逐步向“工程导向的新型构造转变，这将会很大程度缓解工程资源约束，从而推动工程管理。 另外，组织构造又可以反映一个企业或组织内部的机构设置情况。在工程导向型的组织中，设立专门的培训体系势必会为工程管理水平的改善积蓄强大的动能。在组织内建立专门的培训体系，一方面对不同成员提供各种个性化和有针对性的培训，另一方面，还可通过此体系引入新的技术方法、推广新的工
12、具。从而，不仅提高了成员的工程管理素养及能力，而且更是提高了工程管理过程能力和工作效率，并能降低过程标准化造成的管理本钱。 以上工程管理成熟度这三大影响因素之间的相互作用，共同影响并决定着工程管理成熟度开展水平，形成了一个辨证统一的有机整体。宏观的展望这三个要素，还可将其归纳为两个层次： 工程管理过程总体水平技术方法层，侧重知识和方法； 高层支持和企业文化与组织构造哲理层，强调的是一种思想、一种理念。 哲理是技术方法的灵魂，而技术方法又为哲理提供了方法论集合。 3.2 工程管理成熟度评价指标体系 评价指标体系的构建是以上述对工程管理成熟度各个影响因素的分析为根底，并坚持侧重于对工程管理的过程水
13、平的考察。该指标体系以成熟度的三大主要影响因素为根底平台，把它们作为三个一级指标：高层领导的支持、工程管理过程总体水平、企业文化与组织构造。在这三个一级指标的下面，再不断分解与具体化，建立相应的二级、三级评价指标。工程管理成熟度评价指标体系的构成，如图3所示：点击图片查看大图图3 工程管理成熟度评价指标体系 该指标体系的构造从上到下划分为3个层次，前面也已提到过，指标体系仍然要以考察工程管理的过程为侧重。然而，指标体系最底层的第3级指标中用于考察工程管理过程的5项指标工程启动过程能力、工程方案过程能力、工程实旆过程能力、工程控制过程能力、工程收尾过程能力，它们对于 huisheliren 衡量
14、、评价工程管理过程能力还显得较为笼统、不够具体，但是鉴于指标体系中指标层数的设置不应过多以保证构造的明晰，因而就不再设立第4级指标来对这五方面能力进展详细的分解。 对工程管理的这5大过程能力的考察又是基于前文中对于工程管理5个根本过程的研究和分析，这5大过程能力又可分别从表1所示的这些角度来进展具体考察：表1 工程管理5大过程能力的具体考察角度点击图片查看大图 3.3 基于关键过程域思想的各成熟度等级关键实践(Key Practices，KP) 由于每一成熟度等级所要表达的组织应具备的工程管理素质和特征都各有侧重，所以，单单根据指标体系做出的工程管理综合能力的评价还不能准确对PM3水平在5个等
15、级之间做出定位。 受CMM模型中关键过程域以及其与各成熟度等级的关系等思想启发：要到达某一工程管理成熟度等级，应该是在具备一定的工程管理综合素质的根底上，依赖于一些关键的、最有代表性的环节与步骤的完成，而这些关键的环节与步骤便引申出了各成熟度等级的关键实践(Key Practices，KP)。 选择各成熟度等级所包含的关键实践时，仍然是从工程管理成熟度的三大影响因素角度出发来考虑，同时，始终秉持“以工程管理过程为主，其他层面的因素为辅的理念。这些关键实践是否得以有效的实施？终究这些关键实践被实施到什么样的程度才算是真正实现了？要对这两点做出判判断，就还需要设定一系列关键实践的达标基准作为参考。各成熟度等级关键实践的达标准那么，如表2所示：表2 各成熟度等级关键实践的达标准那么点击图片查看大图点击图片查看大图点击图片查看大图 3.4 指标体系与关键实践的结合及工程管理成熟度综合评估 指标体系和关键实践之间是一种相互补充、相辅相成的关系。 指标体系的评估更多表达了工程管理的综合素质及能力；而各成熟度的关键实践更多反映的是工程管理综合素质构成中的不同侧重方面，它为实现某一成熟度等级指出了评估及改良的框架和途径。
