公司人力资源诊断及方案设计咨询报告

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1、XX公司人力资源诊断及方案设计咨询报告目录第一章海格尔公司概况第二章调查问卷及分析一、战略问题 二、组织问题三、企业文化问题 四、人力资源问题五、其他问题第三章海格尔公司人力资源诊断及方案设计 3.1战略及环境分析3.1.1 优势与机会3.1.2劣势与威胁3.1.3 分析结果 3.2组织结构调整3.2.1董事会与经营层分析与调整 322 中高层组织结构与调整3.3工作分析3.4考评制度3.5薪酬制度3.6人力资源规划结论选题意义：本报告是对海格尔耐火材料有限责任公司进行的人力资源诊断和方案设计。海格尔耐火材料有限责任公司，是一家典型的民营企业。企业始建于1992年，近年来, 生产规模连年扩大，

2、产值递增，2000年以后进入快速发展期。目前员工 912人，账面固定 资产2700万。伴随着快速发展，海格尔公司在人力资源管理方面也出现些问题。本次管理诊断首先进行问卷调查。调查对象是对方各级管理人员和基层员工。共发出问卷500份、收回430份。根据问卷调查和分析，结合访谈（电话访谈和面对面访谈）和 专题座谈会掌握的资料，中调网对海格尔公司作了人力资源诊断及管理方案设计。其包括: 企业战略及环境分析、企业组织结构分析及调整、企业工作分析、企业考评制度、企业薪 酬制度、企业人力资源规划几部分。本次诊断对海格尔公司的意义主要体现在三个方面： 一是全面发现存在的人力资源管理问题；二是量体裁衣，制定切

3、合实际的方案并帮助其实 施；三是帮助海格尔公司提高发现和解决人力资源管理问题的素质和能力。对其他企业的 意义主要体现在二个方面：一是为相似企业提供人力资源诊断的通用方法；二是为其他企 业提供人力资源诊断及管理等方面有益的参考。研究方法：海格尔公司人力资源诊断和方案设计是将最新的管理理论和中调网的工作实践转变成 可操作、可执行的管理实践的过程。具体方法如下：运用问卷调查法对企业的人力资源状 况进行综合分析；运用SWO法，分析企业的优势、劣势、机会和威胁；运用观察法、访谈 法、工作日志法等进行工作分析；运用评分法、岗位评价法进行薪酬体系设计；运用KPI法和平衡记分卡法进行考评体系设计。成果和结论：

4、海格尔公司已按照人力资源诊断和设计方案对企业进行了管理优化和调整，并取得显 着效果。由于可供借鉴的经验少以及自己的经验有限， 管理方案的某些细节仍然不够完善， 有待在未来的实施中进一步细化。关键词： 人力资源问题；诊断；方案；实施2004 年7月5日至 2005年 1月10日，应海格尔耐火材料有限责任公司的邀请，中调网对海格尔公司进行了为期半年的人力资源诊断和方案设计，具体情况如下：第一章 海格尔公司概况海格尔耐火材料有限责任公司 （原海格尔耐火材料厂） ，位于历史悠久的河南省洛阳市， 属于家族式民营企业， 始建于 1992年，2000年 7月改制为公司制企业。 初始资金 20万元， 六位股东

5、，董事长占 96股份，绝对控股。董事长每年给另 5 位股东一定的现金回报，其 它股东不参与管理。海格尔公司生产规模连年扩大，产值递增， 2000 年以后进入快速发展期。海格尔公司 现有员工 912人，固定资产 2700万。公司现设四个分厂， 6 个部门（制造部、财务部、技 术质量部、供应部、销售管理部和总经办） 。经营班子中，设一个总经理岗位，四个副总经 理岗位。技术副总主要负责技术质量部，主要工作有：技术监督、验收成品、半成品、配 方制定、对外技术协调、统计产品合格率、新产品开发、制定技术标书等；财务副总负责： 财务部，总经办；生产副总负责供应部、制造部、一、二、三、四分厂工作；销售副总负

6、责销售管理部，主要工作：与客户沟通、售后服务、发货。公司现拥有 8条生产线， 30多 个品种。压力机 12台，窑炉 12座，（其中电窑 10 座），年生产能力 3万吨，检验设备基本 满足需要， 1999年通过 IS09002 国际质量体系认证。各生产分厂情况：1 、一分厂：主要生产不定型耐火材料和透气砖。不定型耐火材料，年生产能力 10000-15000吨，价值 2500万，编制 23人；透气砖，年生产能力 800-1000吨，价值 1000 万，编制 23 人。透气砖生产流程为：配料定形干燥烧成加工包装。分厂长兼不定形砖主任；副厂长 兼透气砖主任。两条生产线各配 1 个技术员和 1 个质检员

7、。透气砖为公司主打产品。2 、二分厂：主要生产钢包砖（装钢水用） ，具体又分为渣线砖和包壁砖。年生产能力 12000吨（包括五分厂钢包砖） ，编制 48人。生产流程：配料成形干燥。3 、三分厂：主要生产钢包砖，滑板和氮化硅结合碳化硅砖（电解铝用） 。钢包砖年生 产能力 1000吨，编制 68 人；滑板年生产能力 100 吨，编制 15人；氮化硅结合碳化硅砖， 年生产能力 3000吨，编制 29 人。副厂长兼车间主任，合计 126 人。4 、四分厂：为模具加工厂。配有 1 个厂长， 1 个技术员， 28 个工人。月生产能力 140 套。产品情况：滑板成本高、工序多、合格率低、技术不过关，亏损较严

8、重；氮化硅结合 碳化硅砖，今年 4 月已停产；不定形砖利润 35，透气砖 25，钢包砖 10，费用情况。 原材料费用占 55，平均制造费用 8，管理费用 20，其他 17。其中氮化硅结合碳化 硅砖生产线 2003年平均月投资 1500 万建成，自投产以来就一直赔钱：原材料费 9000元/ 吨，电费 1000元/ 吨，售价 1万，每吨亏 2000元。合格率 20-50 ， 2004年四月停产，设 备闲置。原因：原材料涨价、国家宏观政策调整。原材料主要有煤沙，石墨，高铝矾土等， 现有 100 多家供应商，其中从山东购进 35，从山西购进 25，从河南 55。部分生产 废料可重新利用。国内主要竞争对

9、手： 1、淮阳耐火厂：民营企业，目标 5 年后做中国耐火行业的航母年产值 3 个亿，扩张速度极快。 2、洛阳耐火研究院：国家权威机构，与外部组建了许多战 略联盟，发展速度也很快， 规模虽不如蹼阳耐火厂， 但产品名声很大。 3、洛阳耐火材料厂： 河南省第一大厂，国营企业，有两个拳头产品：镁砖和镁络砖，但企业经营情况一般。4、焦作耐火材料厂：老国有企业，经营情况一般。 5、苏嘉耐火厂：产品质量过硬，深受用户 好评，但产量不高，规模也不大。 6、东北大融耐火厂：业务主要在东北，正在向中原地区 挺进。其他还有：新乡宝马耐火厂、新密振东耐火厂、洛阳利尔耐火厂、浙江上豫耐火厂、 开封特耐火厂等企业。第二章

10、 调查问卷及分析调查问卷是专门为从被调查者那里获得有关某个主题的信息而设计的一组或一系列问 题，是企业人力资源管理咨询诊断的最常用方式。为了尽快摸清海格尔企业情况，本次管理诊断首先进行问卷调查。调查对象是对方各 级管理人员和基层员工。共发出问卷 500份、收回 430 份。以下是调查问卷内容及结果统计与分析：一、战略问题1- 1 你认为公司的未来前景如何？分析：有 39.5 的人相信公司前途会更好，但是仍有 60.5 的人感到迷茫。表明员工 对公司尤其是老板比较信赖，对公司的前途有一定的信心。但是，也能看出，部分员工处于犹豫状态，从心态到管理都需要进行必要的调整1- 2你认为公司的风险可能来自

11、哪些方面（请按重要性排列，若认为还有其他没有列出的风险，请列在线上）？a. （）技术水平被别人赶上，失去技术优势b. （）关键技术人员流失，技术队伍力量变弱c. （）生产能力不足，无法满足市场需求d. （）市场开发不足，销路不畅e. （）产品单一，新产品不能及时跟上f. （）技术仅有少数人掌握，无法形成大规模产业化优势g. （）管理跟不上，费用高，成本降不下来h. （）其他显然，公司管理能力不能令人信服。分析：员工普遍认为公司所面临的问题主要是管理跟不上，费用高，成本降不下来二、组织问题2- 1向直接上级请示工作时，上级是否经常对您说“需要向我的上级请示”后才能给予答复?分析：基层管理人员有管

12、理意愿。2- 2你是否在本部门人员调配、考核、年终奖金分配方面需要更大的权力（管理人员 回答）分析：基层管理人员需要拎权。2-3在您相关的工作中，是否能充分行使建议权？分析：建议权行使无重大阻力。2- 4您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？分析：公司制度难以严格执行，需要加强制度化建设。分值 匚百分比2- 5公司职能部门（如办公室、财务部等）是否能很好的服务与您所在的业务部门?分析：部门间协作较差2- 6 公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？ 分析：越级指挥现象严重。2- 7 公司内部处理日常事务是否有序？分析：日常管理无序。2- 8 在您工作需要相关部门协助时，相关部

13、门配合状况，图中数据表明需分析：部门协助状况一般，考虑到各生产线之间并行生产（集合性）要协作的部门之间缺乏有效协助。2- 9 在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定？ 分析：部门间职责不明确。2-10 是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？ 分析：有多头领导现象。2-11 您认为制定工作计划有用吗？2-12 直接上级是否对工作提出了明确的要求？2-13 您是否明确工作职责和权力？2- 14您的直接上级一般通过何种方式检查您的工作：（限选一项）a. （）定期的书面汇报b. （）非定期的书面汇报c. （）定期的口头汇报d. （）非定期的/随意的口汇报e. （）其他三、企业文化问题3

14、- 1您认为公司的人际关系：分析：公司在发展过程中引进各方人才，但是上不能实现相互融合，人际关系差。3- 2您认为公司对待员工是否公平？分析：公司队员工不公平、难以达到较高满意度。3-3您希望所在的企业有什么样的价值取向（请在所列选项全部浏览一遍后，选出您认为最重要的3个并按重要性排列，将序号直接填在相应选项前的括号内）（a）优胜劣汰（b）团队精神（c）严守商业道德（d）以人为本（e）客户至上（f）股东利益第一（g）人尽其才（h）服务社会（i）充分考虑员工利、人益（j）服务取胜（k ）不断创新（1）其他（请指出）分析：员工期望得到尊重和一个和谐和睦的团队3- 4 您认为公司的领导风格是怎样的?

15、分析：员工基本上能够接受现在的领导风格3- 5 您认为现任公司高层管理人员（总经理、副总经理）的整体优点是什么？（可多选）a 、年富力强（）c 、开拓创新（）e 、较强的管理能力（g 、尊重人才（）b、知识丰富（）d、有凝聚力（）f 、工作效率高（）h 、其他（请写出）_分析：高层主要管理人员（总经理）表现出年富力强、知识丰富3-6您认为将您的建议递交给最高管理层会起到作用吗?分析：最高管理层与基层管理人员心理差距较大3- 7 下列哪种情形在公司比较常见（可以多选）a. （ ）时间观念差b. （ ）只有个别人有拍板决策权，许多办事人员权力太小，办事效率低c. （ ）职能科室（总经办、财务部、技术部、供应部）服务意识不强d. （ ）注重绝对公平、不注重效率e. （ ）领导经常交办一些事情但却不问结果f. （ ）上下级之间层级感不明显g. （ ）上级的上级经常直接干预自己的工作h. （ ）经常不知道应该向谁汇报工作3- 8 您认为公司作出一项决策时，如员工利益、