中层干部如何辅导下属

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1、精品文档中层干部如何辅导下属一、角色转换：做教练而不做警察作为中层干部，只有适当地进行角色转换，才能做到有效地辅导下属。1. 管理者的错误角色在工作中，很多管理者都把自己作为一名监工。为了避免员工偷懒或者在工作时做出不试想，员工如果每天都在领导的监督下工作，难免把员工当做“小偷”对待。管理者如果每天都紧紧“小偷与警察”的游戏，领导在的时候员工就好好合乎规范的事情，于是便时刻进行监督。 会产生对立的情绪。一些管理者喜欢扮演成警察的角色， 盯着员工的一举一动，久而久之就像是玩 表现，反之就会消极怠工。在这样的工作氛围中，往往很难达到融洽相处效果。2. 教练和运动员的关系管理者与被管理者、 领导者与

2、被领导者之间， 不应该是完全对立的关系， 而应该是教练 和运动员的关系，这样才能使企业的气氛更加和谐，企业的发展更加平稳。【案例】孙海平的伤心刘翔在2008年奥运会上没有“飞”起来，很多人都很伤心。通过电视画面，看到的更伤心的人就是刘翔的教练孙海平。有的人曾玩笑地讲：“印钞机坏了，所以他哭得很伤心。”虽然这句话讲得有一点绝情，但是不可否认，刘翔和孙海平之间确实存在着客观的利益关系。刘翔在奥运会上的退赛和广告收入的下降，都将直接影响孙海平的收益。由案例可见，在运动场上，教练和运动员之间的根本目的是一致的，就是取得好成绩； 在企业里，管理者和员工的根本目的就是创造高效益，为公司增效，也为自己增薪。

3、中层干 部跟员工之间都应该仿效孙海平和刘翔的关系，部门经理有职责和义务帮助员工改善工作态度，提升能力和绩效；员工有了困难和难题，要找上司和领导帮助，使问题得到快速、有效 地解决，避免影响自己或者别人的下一步工作。虽然教练对运动员的要求会很严格，但是每位运动员都明白教练是为自己好，因此也就不会存在逆反心理。管理者与员工之间也是一荣俱荣、一损俱损的关系，是紧密联合的利益体。管理者要转换好角色，做好员工的“教练”，增加与员工之间的认同感，减少员工的敌对情绪。二、灌输数字：修“路”而不是修“人”作为管理者，在管理工具、辅导方式和辅导手段上也同样需要动动脑筋，不断进行优化，才能最终实现与时俱进。管理者想

4、要向员工灌输数字，需要从三方面着手。1. 分析员工教不会的原因以往的管理者总会不断地强调员工要遵守规范， 比如随手关灯、关水。即便管理者天天 监督，时时提醒也未必达到预想的结果。 于是感应灯和感应水龙头就应运而生，从而使 “节 约电费、节约能源”变成了轻而易举的事情。管理者通常只能授出任务， 却不能授出责任。 实际上，管理者必须为自己的下属承担一 定的责任，当任务未能达成或发现工作中存在问题时，不能一味地责怪下属，甚至赶人离职，否则员工永远没有向心力。2. 掌握“修路”原理管理者既想要使员工的行为达到要求、符合规范，同时还能省心省力的方式就是修“路”，而不是修“人”。“路”是指管理者管理员工时

5、的方式、方法。所谓“修路”，就是修正和优化辅导员工的方式、方法，因事制宜，因人而异，从而不断提升员工的工作能力和效率。【案例】从西餐中学管理西餐的制作方法很简单。以薯条为例，肯德基和麦当劳都有非常明确、优化的制作流程、方法和管理手段（辅导的手段）。他们把每一道程序都说得很清楚，并尽可能地把每一道程序都用数字表示出来：首先准备好一个炸篮， 把薯条半成品或者原料放到炸篮里；然后去看油温，当油的温度升到220度的时候，就把炸篮放在油里；两分半钟以后，把炸篮提起来， 来回晃五次，再把炸篮放到油里；过两分钟后把它提上来，倒入另外一个器皿中， 再倒回来，反复倒四次，薯条便炸成功了。中餐的制作就比较复杂。比

6、如油温，师傅说：“看油冒烟了就可以放菜。”可是 油烟到底要冒到什么程度才算好就很难界定。厨师做菜的味道每天都会有差别，“盐少许、味精适量”没有数字化去把握，聪明一点的人琢磨得会很快，可慢一点 的人就会变得很糟糕。由案例可见，作为管理者，管理员也要像做西餐一样，尽可能地优化辅导手段，直到每 一个程序都能够清晰地用数量词表现出来，员工只要按照这个套路去做就可以。【案例】有效的“医治”方式西医中门诊医生的工作流程与高速公路上收费站的缴费员类似。他会问病人哪里不舒服。得到答案后，立即开单子，去化验、做CT、做磁共振等，一系列化验做完以后，他依据一大堆化验报告开药。药品名也不用记，打开电脑， 针对检测报

7、告里面的数据，一调动，所有的药就全部出来了。 开完药后，病人只要拿着单子付 钱、取药就可以了。中医则讲究“望、闻、问、切”。由于这“望、闻、问、切”并没有被数量化， 所以需要人去琢磨， 所以人们总是更相信那些老中医。同时，中医的药材更是五花八门、稀奇古怪，配方也都有些匪夷所思、神幻莫测，也就更需要人花一些心血来 研究。由案例可见，作为管理者，要尽量避免员工走弯路。辅导员工最科学的是用西医的方式 进行量化教学，告诉员工按照某个程序去执行，而不是让其意会和揣摩。中医的方式也不能摒弃，毕竟做到对工作融会贯通是需要员工本人多学习与参悟。3. 消灭形容词中国文化的精髓是“只可意会，不可言传”。有的领导者

8、在跟员工说话的时候习惯加一大堆形容词，让员工意会，到最后员工往往不知道领导想要表达的意思。作为管理者，在管理员工、辅导下属工作的时候，千万不要加过多的形容词，而应该采用格式化、程序化、数 量化的方式，使员工快速掌握技能，达到理性的辅助结果。三、聚焦绩效：多谈行为，少下结论中层管理者应该做到：聚焦绩效，多谈行为，少下结论。如果希望员工把事情做好，就 应该就事论事，不要轻易地说一些结论性语言，避免画蛇添足。【案例】谁更自私下班时间刚到，家里有急事的小李急忙收拾东西准备回家。王主任走到小李面前：“小李，昨天大家都在加班打扫卫生，你却一个人溜了，你这个人真自私。“小李一听很不服气，跳起来喊道：“王主任

9、，我怎么就自私了？跟你比我还自私吗？去年给灾区捐款的时候，我捐了50块钱，你才捐了 5块钱，谁自私？去年冬天我们去慰问五保户，我捐了一件棉大衣，你才捐了一条裤头，谁自私？”从案例可见，王主任的一句话把本来很简单的事情变得复杂了，小李本来觉得自己没有参加集体活动是不对的，听到王主任说自己，也就理论一番。多谈行为不仅是对事的尊重，也是对人的负责；轻易下结论不仅是对对方的不尊重，也是对自己的不负责。作为管理者，只有就事谈事，多谈行为，少下结论，才有利于事情的顺 利解决。四、抓住关键：重视什么，就得到什么在辅导下属、提升员工绩效的时候，一定要善于抓住关键。绩效考核中有“KPI（ KeyPerforma

10、nee Indicator ，关键绩效指标）”，涉及绩效的关键部位、关键点都是需要关注的。 中层管理者希望员工做出什么行为，就一定要重视那个行为。【案例】说谎话的后果一位记者去采访美国监狱里的一个劳改犯：“你为什么会成为一个劳改犯呢？”劳改犯讲：“我今天之所以入狱，是和小时候的一个苹果有关系。”“怎么会和苹果有关系呢？”“我家有弟兄三个， 我是老大，还有两个弟弟。有一天我妈妈从外面带回了三个苹果，一个又大又红，另外一个次之，最后一个又小又黑。妈妈说：你们弟兄三个就这三个苹果，但是谁吃那个又大又红的呢？妈妈制定一个游戏规则，门口有一片草地，谁能够把工作任务完成得又快又好，谁就吃又大又红的苹果，

11、第二名吃次一点的苹果， 工作完成最不好的人吃最小最黑 的苹果。三个人干活完回来，妈妈就讲：刚才小弟弟干活干到中间跑回来，一把抢住那个又大又红的苹果，这是很没有道理的，今天无论如何这个又大又红的苹果 都是不会给你吃的，因为你在中间犯了错误。 接下来她叫老二过来，问道：假如现在让你从这三个苹果中选一个，你想选择哪一个？老二说：肯定选又大又红的。妈妈一听脸色一沉说：你们弟兄三个都要学会谦虚，学会忍让，你怎么可以自己想要什么就立即迫切地表现出来呢？做人要谦虚谨慎，不可以这样。最后她叫我过去，让我选，我说：我肯定选又小又黑的，因为我是老大，要把好的东西给弟弟他们享受。妈妈一听，说：好，你才是我的好儿子，

12、我要奖励你，这个又大又红的苹果你拿去。因为说了假话，我得到了又大又红的苹果，于是我得出一个结论： 想要什么东西，用欺骗手段才能得到。 最后我在欺骗的道路上越走越远，终于走到了监狱里。”案例中的“老大”成为劳改犯，他的妈妈责任重大，因为是她助长了“老大”说假话的 毛病，让“老大”知道说假话的好处， 把用欺骗的手段获得想要的东西看成一件理所应当的 事情。在企业管理中，如果管理者的重心发生偏移，员工的行为往往就会迎合这种偏移出现管理者不想看到的局面。【案例】重视加班形式的结果一家企业的老板发现下班后还有人在默默无闻地加班工作，不计报酬，非常感动，心想：我不能辜负这些好员工。接下来他出台了一个政策：以

13、后5点到7点还在公司里面加班的，每个人发 200块钱加班费；7点以后，公司的班车没了，可以 打的回家，费用由公司承担。两个月后，他发现公司里加班的人越来越多，而公司的整体绩效并没有得到明显改善。这时他才明白，不应该重视加班不加班这种形式，而应该重视真正的绩效。从案例中可见，如果员工的绩效完成， 是不需要加班的。如果一个员工总是靠加班完成 绩效，而其他人早就完成了，就说明这个员工的能力有问题。管理者在辅导和提升下属工作能力的时候，要明白员工在哪个地方发生反应，所以要倡导想要什么结果，就重视什么过程，千万不要发生偏移。五、目标管理：让下属进步最快的有效手段很多企业都在做目标绩效管理， 只不过管理的

14、方式有待完善。 如果不进行目标绩效管理， 员工就容易懈怠下来， 糊里糊涂地做事情；一旦进行目标绩效管理， 采取什么样的方式最有 效是值得每位管理者认真思考的问题。1.什么是目标管理所谓目标管理，就是告诉员工一个发展和努力的方向。F制定期限目标管理的制定，通常规定在一个阶段内，如一个月、二十天或一个季度，员工需要做哪些事情，而与这些没有关系的其他事情可以少做，甚至不做。F考核范畴目标绩效管理考核的要素宜少不宜多，通常五到八项即可。细分成由“KPI关键指标”和“ KCI行为指标”做控制点，确定结果和控制过程。对于不迟到、不早退等管理就不要纳 入绩效考核的范畴。F实施作用目标管理绩效考核表是一顶探照

15、灯，任何一个管理者都要学会使用，尤其作为中层管理者，更是不可缺少。每到月底的时候，让员工填一份绩效考核表，经过仔细对照，就把这个 月员工表现展示得一目了然。“ KPI指标”或关键绩效考核指标是指能够拿得出手的重要的事情和行为。协助技术部完成技术改造，协助人力资源部完成新岗位的设计等，都要让员工自己讲出来，让员工认可自己的工作目标。指令下达后，员工很可能完不成任务， 但是完全有理由把责任推到领导身 上。2.让员工自己承诺在管理员工时，也要增加成本，尤其是员工的心理负担，如指令可以要求由员工自己承 诺。【案例】张三的280万目标月初会议上，经理让大家给自己定下这个月的工作目标。“张三，你这个月打算做多少？”“200万，开什么玩笑，人家都做 400万了，你还做200万？”“那我做240万。”“240万？人家做400万了，你好意思讲 240万？”“那我250万。”“还250万？你还真是个 250。”“那我就做280万。”“好，280万是你讲的，大家都听见了，你做280万。”这就是承诺。让