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1、第八章推展手法第一节戴明圆环一、什么是戴明圆环“戴明圆环”学说是美国质量管理专家戴明博士用以阐明管理环节的科学理论。戴明认为，一切又过程的活动，都是由计划、实施、检查、处理四个环节组成的管理周期的反复循环。它恰似一个不断旋转的圆环，推动着管理过程不断向前发展。这个理论被简称为“戴明圆环”学说。循环已经在生产管理（尤其是品质管理）中得到了广泛的应用，它同样适用于服务管理，而且随着服务业的迅猛发展，它将发挥更加重要的作用。、四个英文字母所代表的意义如下：P(Plan)计划。确定目标，制定活动计划和标准。D(Do)实施。实施就是具体运作，执行计划中的内容。C(Check)检查。检查计划执行的效果，比
2、较与目标的差距，找出存在的问题。A(Action)处理。对总结、检查的结果进行处理，肯定成功之处，并予以标准化；查明问题的原因，提出解决办法，并实施改善，修正计划，完善标准。未解决的问题放到下一个PDCA循环。二、戴明圆环的特点PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，其特点主要有以下三个：（1）周而复故事。PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地运行。一个循环结束了，解决了一些问题，可能还有问题没有解决，或又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。（2）大环带小环。公司有大的PDCA循环，部门有效的PDCA循环。每一个循环都不是独立存在的，大环
3、带动小环，一级带动一级，构成一个有机运转的逻辑组合体。（3）阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，借解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。PDCA循环的最终目的是管理水平的提升，通过不断解决问题、改善标准来实现阶梯式上升的过程。三、PDCA循环的运作原理单个PDCA循环的运作原理如图1.发起改善行动2.修正原标准成为新标准3.依新标准合理修正计划4.快速进入新一轮循环1.依据标准制订计划2.尽可能详细3.分析可能存在的问题4.预先做好预防工作1.跟踪检查各个步骤效果2.分析问题点存在的原因3.提出合理的解决方案4.督促方案的落实1.依据计划逐步执行
4、2.重视各步骤的衔接工作3.因人而异安排岗位APCD大幅度提高 APCDAPCDAPCD持续改善看得见的效果突破现状旧标准四、PDCA循环的应用方法PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，PDCA循环在长期工作实践中形成了一整套行之有效的应用方法。根据PDCA循环的运作原理，将这套方法归纳为八个步骤：（1）分析现状，找出问题。（2）分析问题中各种影响因素或原因。（3）找出主要影响因素。（4）针对主要因素或原因，制定解决措施计划。回答5W2H:（Why）为什么要制定这个措施？（What）达到什么目标？(Where)在何处执行？（Who）由谁负责完成
5、？（When）什么时间完成？（How）怎样执行？（5）执行，按计划的要求去做。（6）检查，吧执行结果与要求达到的目标进行对比。（7）标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准。（8）把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。PDCA循环是对 持续改进、阶梯式上升工作的一种科学的终结，在现场管理中得到了广泛的应用，是管理工作不可缺少的工具及创造竞争优势的根本力量。 第二节 目视管理在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉）；奥感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法
6、清楚明了，达到“一目了然”，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大地好处。目视管理实施的效果如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在服务现场还是在办公室，目视管理均大有用武之地。一、什么是目视管理所谓目视管理就是“一眼看得懂”的管理，是一种以公开化、透明化为基本原则，利用人的视觉来进行管理的科学方法。目视管理可以应用在5S活动的方方面面，是一种简捷有效的管理方法。目视管理形式多样，比如行迹管理、颜色管理、灯号管理、标牌管理、看板管理等，就是借用画线、颜色、灯泡、标牌、看板等载体的状态变化来传达管理信息，尽可能地将管理者的要求和意图
7、让大家都“看”得见，借以推动自主管理、自我控制。下面分别举例说明：（1）行迹管理城市中公路上的斑马线，标明了行人过马路应该走的安全通道；排气扇的小布条，当布条飘起的时候，标明排气扇是在正常工作的，甚至从飘起的大小可以大约判断出风扇的转速。（2）颜色管理最常见的颜色管理就是红绿灯，红灯停，绿灯行，人人遵守交通规则，减少交通事故的发生；颜色不同的工作服区分工作人员的身份和岗位的不同，窗口服务人员和后勤人员的工作服颜色不同，一般服务人员和主管的工作服颜色不同。（3）灯号管理设备状态指示灯，灯亮表示设备正常运转，灯灭表示设备没有运转或设备故障；饮水机的指示灯，红灯代表“加热”，绿灯代表“保温”，黄灯代
8、表“电源”，红色出水管代表热水，蓝色出水管代表凉水。（4）标牌管理某些大酒店的点餐牌，正放表示当天能够提供的菜肴，反放表示暂时无法提供或已经售完的菜肴；店面服务业的服务台牌，正面为“很高兴为您服务”或者服务人员的简介，反面为“很抱歉暂停服务”，通过翻转台牌来表示某一台席是否提供服务；前文讲过的会议室状态牌也是标牌管理的一种应用。二、目视管理的基本要求推行目视管理，要防止搞形式主义，一定要从企业实际出发，有重点、有计划地逐步展开。在这个过程中，应做到的基本要求是：统一、简约、鲜明、实用、严格。统一，即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。简约，即各种视觉显示信号应简明易懂，一目了然。鲜明
9、，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，工作人员都能看得见、看得清。实用，即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。严格，即所有工作人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。三、目视管理的水准目视管理可以分为三个水准：（1）初级水准：通过标识能明白现在的状态。（2）中级水准：不仅能明白还能判断状态的优劣。（3）高级水准：标明管理方法（尤其是突发事件的应急预案），即不仅能判断状态的优劣，还能知道各种状态的应对方法。目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，以此也没有什么必须遵循的步骤。简要来说，可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过渡到高级水准。实施过程中，红牌作战、定点摄影、设立样板
10、等是对推行目视管理有益的方法。目视管理作为使问题“显露化”的工具，具有非常大的效果。但是，不能将目视管理简单地理解为使用颜色或道具，而应在“使用的方便性”上下工夫，不仅标明状态，还应辅助管理。因此，发挥全员的智慧，多学多做，使大家都能用、都好用是实施目视管理的重要之所在。四、目视管理的应用国内外许多企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户提供方便，提升了客户的感知。例如，电脑上许许多多形状各异、颜色不同的接口，对应的连线是形状、颜色相同的插头。这样只要看形状和颜色就可以插线连接，又快又准，既防止插错，又提高了安装的效率。看板管理
11、是目视管理最重要的应用。因其普及程度广、有效性强、操作方便等特点，现已逐步独立出来，与标准化、目视管理一起并称为企业现场管理三大工具。看板管理是管理可视化的一种表现形式，即以看板为载体对数据、信息等的状况一目了然地表现，主要是对管理项目、特别是管理信息进行的透明化管理活动。它通过各种形式的标语、宣传板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或工作现场等隐藏的信息揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的信息，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，看板管理是发现问题解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。看板管理同5S一样，起源于制造企业，侧重于对生产数据及作业程序的
12、管理，主要内容表现在：规章制度与工作标准的公开化；生产任务与完成情况的图表化；与定位管理相结合，实现视觉显示信息的标准化；生产作业控制手段的形象、直观与使用方便化；物品码放和运送数量的标准化；现场人员着装的统一化与实行挂牌制度；色彩的标准化管理。来源于制造业的看板管理对服务业同样意义重大，尤其是随着服务业的长足发展，其应用范围越来越广泛，形式越来越多样化。通过这样一种“有形展示”来达到“一目了然”的管理状态。下面通过举例来说明看板管理在服务业中的重要应用：一个团队有多少人、分别是谁、谁是负责人、谁哪一天迟到早退、那一天请假、本月有哪些员工过生日等，这些人员信息都可以通过人员动态管理图标示出来。
13、这是对人员管理的一种透明化展示。一个团队的经营业绩、指标进度、月度变化趋势、当月完成情况、全年累计完成情况等信息可以通过绩效动态管理图来标示。这是对绩效管理的一种透明化展示。如何时刻保持高水平、规范化的服务是每个服务企业所追求的目标。服务的波动性决定了服务现场督导的必要性。众所周知，同一套服务标准不同的服务人员执行起来效果会有差异、同一个服务人员执行同一套服务标准在不同时刻效果会有差异、同一套标准或者同一个服务人员在面对不同客户的时候效果会有差异。为了尽可能地缩小这些差异，让服务水平始终稳定在一个较高水平上，就需要对服务现场进行督导。许多服务企业的店面经理、大堂副理、值班经理等所从事的正式督导
14、工作。服务现场督导的作用就是对服务人员的工作进行合理评价，评价结果可以作为员工考核的重要依据。强调一点，这里所说的“督导”并非仅仅指“监督”，而是具有“监督”和“指导”的双重含义。既要发现员工的问题，又应告诉员工如何改进。服务企业最重要的一项考核指标就是“客户满意度”。客户是否满意是衡量一切服务的基准。因此，很有必要对客户满意度进行专门的研究与分析。客户满意度变化图就是有效工具之一。通过指标变化的趋势，来跟踪客户对企业的态度，挖掘客户满意或不忙的深层次原因，并可以及时发现问题，做到“防患于未然”，最终达到提升客户满意度的目的。大多数服务企业人员较为密集，且为了追求服务的便利性和全方位，创造竞争
15、优势，服务时间一般都很长，甚至有很多企业24小时提供服务，因此对服务人员的班次管理显得尤为重要，既要保证人工成本的合理控制、员工服务效率的最大化，又要尽量满足客户的服务需求。同时，由于企业所提供服务内容、面对客户群体的不同，会出现客流量的高峰和低谷，所以动态调整的班次管理是最适合服务企业的管理方法之一。 第三节 流程再造一、流程再造的概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克哈默（Michael Hammer）教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯钱皮(James Champy)提出了管理流程再造（BPR,即Business Pricess Reengineering）的概念。其具体含义是，企业在明晰业务流程的基础上，对流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得进一步的改善，使企业能快速适应经营环境的变化。流程再造是基于信息技术的、为满足用户需要服
