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1、宝洁的用人制度1988 年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业广州宝洁有 限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。中国宝洁是宝洁全球业务增长速度 最快的区域市场之一。目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中 的第二位，年销售额超过二十亿美元。在财富杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十一次入选 “全美十家最受尊敬的企业”。在八项评比条件中，宝洁在管理质量，吸引、发 展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。宝洁成长的密码何在？从宝洁公司前任董事长 RichardDeupree 的一段话 里，也许能找到答案。RichardDeupree说：“如果你把我们的资金
2、、厂房及品 牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、 厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”毫无疑问，人才是宝洁最宝贵的财富。选对人：人力资源管理的根基 宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身 的组织发展策略决定的。宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资 源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。关注校园学生，实际上是关注人的潜能。宝洁的核心价值观有五个：领导才 能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，宝洁就非常注意比 较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况是否跟公司的期望值和需求一致。在宝洁，应届大
3、学生一届一届地进来，虽然他们每人都有自己不同的特点、 个性，但宝洁希望他们能传承企业文化的DNA认识到公司的宗旨，并在做事 的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。因此，公司从校园里专门选拔那些 具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养。宝洁认为，培养这种人才有这 样的好处：第一，文化认同感强。从学校刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文 化，因为他们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为 规范；而从外面引进的人才，已经形成了一些可能与公司不一致的理念和行为方 式，这些改造起来很难。第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势，这 就更加需要将企业的文
4、化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户 提供一致的、标准化、规范化的服务。招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量。宝洁的前任首席 执行官曾经说过，在公司内部，他看不到比招聘更重要的事了。在美国，如果时 间许可，他甚至会亲自参加一些比较重要的面试。可以说，招聘是整个人力资源 工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训会事倍功半，而且 会影响到公司各项决策的执行情况。在职训练是最好的培训要使员工成为合格的宝洁人，强大而富有实效的培训体系是最重要的支持之 一。宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。 在中国，也有专门的培训学院。公司通过为
5、每一个雇员提供独具特色的培训计划 和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理 对下属一对一的培养与帮助。宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心 的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。辅导要实现的，也不仅仅 只是员工与上司之间的协助或者师徒关系，“我们的价值观要求充分尊重每一位 员工，既可以与上司分享自己的成果，也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困 惑。”宝洁中国公司 HR 经理 CissyZhou 说。宝洁很少采用试用期的方法，认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，相互之 间应该尽快进入角色，进行身份
6、的认同。因此，除了一对一的辅导谈话外，宝洁 还推行“早期责任”制度，即从加入公司的第一天起，就让新人开始承担起真正 的责任，迅速进入状态。宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更 快地成长。“全程”是宝洁培训的特点之一，员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训 的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作 需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。宝洁的内部网站上总是提前六个月到 一年就挂上了若干培训预告，从最基础的 office 文件使用、语言培训到如何精 进你的业务水平，只要提前和上司打好招呼，安排好手头的工作，就可以连续脱 岗数天；而他的上司和同事不会有任何异议
7、，因为“他去培训”了。在宝洁公司， 参加培训也是工作的一部分。在培训方面的支出，宝洁公司一直是“不吝惜成本”。培训的“投入”与 “产出”的相关系数具体到底是多少？这也许是培训界的哥德巴赫猜想。但有一 点是肯定的，宝洁培训的终极目标是“员工具备良好的态度，掌握必须和足 够的知识、技能，并实现优秀的业务结果”。每年宝洁都会根据业务需求，对比 员工现在的技能，了解员工存在的主要技能或者能力差距，根据这些差距联系相 应的资源，提供相应的培训，最终减少或消除这些差距，实现业务目标。在培训系统中，宝洁根据五大原则提供培训：1、所有的培训都是为了提高工作表现；2、培训不是奖励，也不是工作不力的表示，而只是帮
8、助员工不断进步 的一种途径；3、培训方式与内容与时俱进；4、培训主要由宝洁员工来任教；5、不根据员工在培训课程中的表现估评员工的工作能力。在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培 训、远程培训等。宝洁认为，每天的经营活动都是学习和培训的源泉，在职训练就是最好的培 训。员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力都能 通过在职培训得到提高。内部提升：用人制度的核心宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。早在企业成立的 1837 年到 1867 年的 30 年时间里，宝洁公司曾花费了大量的时间去思考和研究， 用什么办法才可以让员工一直留下来？他
9、们的答案是，关键在于使员工对企业产 生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值观相吻合，而内部选拔制度非常 有利于实现这两个目标。创业初期，身为基督徒的两位创始人比较强调交流，也 非常强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也赢得了建立内部选 拔制度的时间。宝洁的用人策略是内部培养，这是一个非常昂贵的策略。比如，如果中国区 空出了一个总监的位置，宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适 的，如果没有太合适的，就会考虑从宝洁其它公司引进一个总监，其实这就比在 本土市场上请猎头公司帮忙招一个总监贵得多，因为外籍员工的工资是相对较高 的。但是，宝洁一直坚持这种有效的方式。宝洁的历任 C
10、EO 都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的 产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠 诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好 地保持公司的凝聚力。而从组织文化的角度来说，如果有太多的“空降兵”进入 的话，这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。宝洁的现任 CEO 雷夫利 也是内部提升的一个典型，他自1977年哈佛大学MBA毕业之后就加入宝洁，从 品牌助理、品牌经理、分公司总经理一直做到现在的职位。要实现内部提升制，必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的 潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业
11、设计相当明确并且充满 层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的 提升制度必须透明化。作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业 发展蓝图。无论他是一个技术型人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都 会足够的大。例如，如果你要想成为一个人力资源经理，那么，这个就是你的职 业成长路线图：最初你将会是一个人力资源专职管理培训生，然后你将成为负责 培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步，你将作为人力资源部的某一 专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作。更进一步，你会作为分公 司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体
12、管理工作，或 者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等。最后，你 将会成为人力资源部的经理。在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起。宝 洁管理层 95以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。在维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔还可以有效避免 外部招聘所带来的“公司政治”（不同背景的小集团）增多的风险，有利于维护 公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的 风险。当然，内部选拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜血液，进 而可能会影响企业的创造力。为了消减这些消极影响，宝洁非常强调“外向性”， 加强
13、外部市场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合，注重引入外部积 极因素来积极化解内部选拔制带来的某些不利。这比许多选择了并坚持自身特色 的企业多走了一步。内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已经超越一 般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁 取得竞争优势的一个重要源泉。讨论：为什么大学生选择去宝洁或者类似的外企？宝洁的用人制度 不采用试用期的内部选拔。宝洁的发展空间宝洁公司善于放手大胆使用年轻人做事，这极有利于培养个人的能力，我想 这也可以部分解释宝洁的吸引力。也许一些人也并没有打算在宝洁效力很长的时 间，但他们的确是在这儿找到了他们的感
14、觉。宝洁的薪酬 为了吸引和留住最优秀的人才，宝洁提供的福利薪酬待遇，在同行业中属于 佼佼者。宝洁不断地调节薪酬系统，公司每年都做工资市场调查，以确保宝洁的 工资和福利是具有绝对竞争力，表现优秀的员工能够得到相应的回报。宝洁的企业文化 宝洁除了为员工购买各种品类齐全的保险外，更在中国推出“宝洁奖励股” 及其他项目，以创造一种鼓励承担风险、提倡主人翁精神、激发创造性思维的宝 洁新文化氛围。宝洁的不计成本的培训在培训方面，刚到宝洁的学生一般要在宾馆或比较高档的处所接受时间不定 的培训，在 90 年代初期，这种针对新宝洁员工的培训甚至会主要是英语以及公 司理念，直到通过公司的英语考试为止。这是一个庞大的培训计划自毕业生 当年7月份进入宝洁，甚至到第二年的2月都是一个带薪培训的阶段，当然，今 天的宝洁在这种培训的时间上已经做了比较大的调整，但当时的这种“不计成 本”的培训也确实成为相当多的大学生梦寐以求的目标。宝洁的“以人为本”宝洁除了良好的办公条件，不管是各品牌事业部的高级经理还是刚毕业的大 学生，都在开放式的大办公区拥有同样大的办公桌，没有长幼尊卑之分，这种外 化的平等氛围体现的是企业文化的精髓。这几年宝洁又推出了一些新的措施，比 如“在家办公”新政和弹性的工作时间，无不体现出“以人为本”。
