公司三重一大决策管理规定

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1、独山子*公司企业标准Q/SY DS G 020-2019“三重一大”决策管理规定1范围本标准规左了公司三重一大”决策事项的范弗I、职责、权限、遵循的原则、决策程序、实 施及监籽检查的管理内容和要求。本标准适用于公司领导班子成员及各部门、徐单位。2规范性文件引用关于印发中国*天然経*公司“三重一大”决策制度实施细则的通知（中*党组（2019）43号）国有企业领导人员廉洁从业若干规左（中办发（2019） 26号）法律事务管理程序Q/SY DS G 3593术语和定义“三重一大”决策事项：是指公司重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作。4职责4.1公司管理层4. 1. 1总经理、党委书

2、记是公司“三重一大”决策事项的主要负责人，负责召集和主持总经理办 公会、党委常委会，审议并决策“三重一大”事项。4.1.2公司领导班子英他成员根据工作分工，组织相关部门做好决策事项审议前的研究和论证， 提出决策意见。4. 2总经理办公室（党委办公室）4.2. 1是公司“三重一大”决策事项的归口管理部门，负责制立相关管理制度；根掳*公司管理 要求，结合实际，做好“三重一大”决策事项梳理及更新，动态管理。4.2.2负责收集、审查“三重一大”决策事项，并将材料按时送达相关领导。4.2.3负责总经理办公会、党委常委会上“三重一大”事项决策过程的会议记录（格式见附录C）, 形成会议纪要，并督查推动决策落

3、实。4.2.4负责对公司“三重一大”决策管理规定执行情况的监督检査。4.2.5负责将公司“三重一大”相关决策情况向上级部门报告。编制单位：总经理办公室（党委办公室）编制：张蔺批准：2019-04-27发布：201审核：陈继南批准：陈俊豪、任军革版木：B9-04-27实施：2019-05-104.2.6负责公开三重一大”决策及英执行情况。4. 3纪委（监察处）4. 3. 1负责监督“三重一大”决策制度执行情况。4.3.2对违反“三重一大”决策制度，给国家和企业造成重大损失和严重影响的责任人，根据事 实、性质、情节等，明确集体责任、个人责任及领导责任，依据上级和公司有关规定进行责任追 究。4.4其

4、他专业部门4.4. 1负责根据公司“三重一大”决策事项范围及权限，整理和确认本专业管理范国内涉及的“三 重一大”事项。4.4.2负责分析本专业管理范用内“三重一大”事项及决策权限变化情况向总经理办公室提出修 订建议。4.4.3负责按决策程序和要求做好“三重一大”事项上会审议前的准备工作。根据需要分类组织 充分协商、论证评估、合规性审查、广泛征求意见，召开相关会议并形成文字材料。4. 4.4负贵按程庁和要求向总经理办公会、党委皐公会提报三重一大”议题川诘表（见附录B）及相关 材料。4. 4. 5负责“三重一大”事项决策后的组织实施工作。4.5直属单位4. 5. 1直属单位主要负责人是本单位“三重

5、一大”决策事项的第一责任人，负责召集和主持本单 位厂长（经理）办公会、党委（总支）会，审议并决策“三重一大”事项：领导班子成员根拯工 作分工组织实施决策事项审议前的研究和论证，提岀决策意见，按程序组织实施。4.5.2直属单位办公室或综合管理部门是本单位“三重一大”决策事项的归口管理部门，负责本 单位“三重一大”事项决策过程的会议记录，形成会议纪要，并推动决策落实：负责将本单位“三 重一大”相关决策情况向上级部门报告并负责公开决策及其执行情况。4.5.3直属单位专业部门负责按决策程序和要求做好“三重一大”事项上会审议前的准备工作。根据需要分类组织，充分协商、论证评估、合规性审查、广泛征求意见，召

6、开相关会议并形成文 字材料。4.5.4直属单位纪检监察部门负责对本单位“三重一大”制度执行情况进行监督，对违反三重 一大”决策制度，给国家和企业适成重大损失和严重影响的责任人，依据上级和公司有关规立进 行责任追究。4.6基层车间（站、队）：4. 6. 1基层车间（站、队）主要负责人是本单位“三重一大”决策事项的第一责任人，负责召集 和主持本车间（站、队）办公会、支委会，审议并决策本车间（站、队）“三重一大”事项，其他 领导班子成员根据分工组织审议前的研究和论证，并做好组织实施。4.6.2车间（站、队）分管领导或综合管理岗位人员负责本车间（站、队）“三重一大”事项按 程序实施，并推动决策落实。5

7、管理流程（见附录E）5.1重大事项、重大项目安排、大额资金使用决策程序。5.2重要人事任免决策程序。5.3 “三重一大”决策监督程序。6风险6.1重大决策的前期准备工作不充分。6.2参与重大决策会议人数未达到规定标准。6.3重大决策的议题讨论不充分。6.4不按规左履行集体决策程序、以其它决策形式替代会议决左。6.5重大事项决策未形成会议纪要或记录不完整、不准确。6.6执行中不履行或不正确履行集体决策。6.7未有效监督“三重一大”的决策及执行情况。7管理内容和要求7.1决策应遵循以下原则a）坚持依法决策。遵循国家法律法规、党内规章制度、* （股份）以及*公司相关规左，保 证决策内容和程序合法合规

8、；b）坚持科学决策。以科学发展观为指导，运用科学方法，加强决策的前期调研论证和综合评 估，有效防范决策风险，增强决策科学性，避免决策失误：c）坚持集体决策。根据职责、权限和议事规则，对“三重一大”事项进行集体讨论和表决， 避免个人或少数人苦断：d）坚持民主决策。坚持民主集中制，充分发扬民主，发挥每个参与决策人员的作用，按照少 数服从多数原则作出决定。7.2决策范围7.2.1重大决策事项是指依照党章、公司法等有关法律法规以及細公司章程等规立， 由*公司党委常委会、总经理办公会决左的事项。主要包括：贯彻执行党和国家的路线方针政策、 法律法规和上级重要决左的重大措施；経公司发展战略、生产经营、改制重

9、组、机构调整、兼并 收购、资产调整、产权转让、利益调配、质量、安全稳左、党的建设等方面的重大决策，重要规 章制度的制（修）订与废止，以及苴他重大决策事项。7. 2.2重要人事任免事项是指*公司管理的中层以上管理人员的职务调整、后备人选的确左等。 主要包括：公司总经理助理、副总师、安全副总监，公司机关部门、直属单仆 ；班子成员，以 及苴他副处级领导人员的任免，按照管理权限委派进入公司所投资控股、参股企业董事会、监事 会、经理班子的领导人员的推荐等，领导人员后备人选的确龙，以公司党委名义向上级推荐公司 领导班子成员建议人选，自治区级及以上党代会代表、人大代表、政协委员候选人的推荐，以及 英他重要人

10、事任免事项。7. 2.3重大项目安排事项是指对林公司资产规模、资本结构、盈利能力以及生产装备、技术状况 等产生重要影响的项目的立项和安排。主要包括重大投资项目事项，重大、关键性设备引进和重 要物资采购、重大工程承发包项目等重大招投标管理项目，重大技术改造、引进事项及英他重大 项目安排事项。7. 2. 4大额度资金运作事项是指超过*公司或相关部门规立的授权资金限额以上的资金调动和 使用。主要包括超预算的资金凋动和使用，对外捐赠和赞助，以及其他大额度资金运作事项。7. 2.5公司相关部门依据中国*天然林*公司“三重一大”决策事项范用及职权分配表，结 合公司实际制左独山子材公司三重一大”决策事项范用

11、及职权分配表（见附录A）,经公司 党委常委会、总经理办公会审议通过后实施。7. 2.6直属单位对本单位职责权限内的“三重一大”事项作岀集体决策，对涉及的决策范用和事 项权限发生变化的向管理部门提岀修订意见。7. 2.7基层车间（站、队）“三重一大”决策事项包括重要岗位调整、先进模范员工推选、奖金 分配及其他重要事项，根据管理要求做好集体决策。7.3决策形式7. 3. 1公司以召开总经理办公会、党委常委会的形式，对职责权限内的“三重一大”事项作岀集 体决策。7. 3.2凡需总经理办公会、党委常委会决左的三重一大”决策事项，不得以会前酝酿、传阅会 签和碰头会等英他形式代替会议决定。7. 3.3根据

12、“三重一大”事项不同内容，决策可采取口头、举手、无记爼投票等方式进行表决。7. 3. 4决策会议符合应到会人数的三分之二及以上方可召开。与会人员要充分讨论并分别发表意 见，主持人应最后发表结论性意见。会议决定多个事项时，应逐项研究决定。若存在严重分歧， 应暂停决策，经充分酝酿后再次报总经理办公会或党委常委会集体讨论作出决定。7. 3. 5紧急情况下不足过半数以上领导人员作出的决定，事后需及时向总经理办公会、党委常委 会报告。决宦人对决策情况负责，总经理办公会、党委常委会应按程序予以认町。7. 3.6直属单位参照公司决策形式，分别以召开厂长（经理）办公会、党委会的形式，对职责权 限内的“三重一大

13、”事项作出集体决策。7. 3.7基层车间（站、队）参照公司决策形式，分别以召开车间（站、队）办公会、支委会的形 式，对职责权限内的三重一大”事项作岀集体决策。7.4决策程序7. 4.1决策“三重一大”事项，具体遵循以下程序和要求：a）提报议题。各部门（单位）根据独山子林公司“三重一大”决策事项范围及职权分配表 （见附录A）,确认确需提交总经理办公会、党委常委会决策的事项，填报独山子*公司“三重 一大”议题申请表（见附录B）,经部门（单位）领导审核通过，报告分管领导审批。经领导班 子成员或领导班子主要负责人确认后，进入决策程序。领导班子主要负责人提岀的决策建议直接 进入决策程序。党政主要领导之间

14、、主要领导与领导班子成员之间应当进行沟通和磋商。党政主 要领导未沟通或虽经沟通但未达成原则意见的重大事项，暂缓上会研究；b）准备材料。经确认上会的决策，所需材料由提报部门（单位）提前准备，通过PPT或者 WORD形式撰写决策事项文字材料（格式见附录D）,决策事项内容应精炼概括，条理淸晰。“三重 一大”事项提交会议集体决策前应认貞调査研究，经过必要的研究论证程序，充分吸收各方意见。 重大投资和工程建设项目应事先由职能部门委托有资质的咨询评估单位评估论证并听取各方总 见。重要招投标项目事先由职能部门组织召开招投标例会进行审议。重要人事任免要坚持党管I： 部原则，并事先征求纪检监察部门意见。大额度资

15、金运作事项事先由相关职能部门进行论证和风 险评估，建立健全资金内控管理机制。重大涉法事项须按法律事务管理程序完成法律论证。 涉及职工切身利益的重大事项，应当通过职工代表大会或者其他形式听取员工的意见和建议。必 要时，可以采取公示等形式进一步征求各方而的意见和建议：c）会前准备。在保障决策材料不泄露商业秘密的前提下，提报部门（单位）于每周五上午 将经主要领导签字的独山子林公司“三重一大”议题申请表报总经理（党委）办公室并提交 审议内容。总经理（党委）办公室对照独山子衬公司“三重一大”决策事项范慟及职权分配表 把关，对会议议题统筹安排，并负责将审议内容及时分送与会公司领导，确保领导有充足时间了 解掌握审议内容：d）酝酿讨论。会议由总经理或党委书记主持。议题由处室（单位）负责人或分管领导汇报, 参加会议人员应当在会前熟悉材料，认貞准备、充分酝酿讨论并分别发表意见。根据议题情况， 可请相关处室或单位负责人列席会议，并发表总见，为决策提供参考。会议主持人应在充分听取 意见后，最后发表意见：e）集体决策。与会领导班子成员逐个明确表示同意、不同意或缓议的意见，并说明理由。 因故未到会的领导班子成员可以书而形式表达意见。会议主持人参考表决结果，作出最后决左。f）形成记录纪要。指立专人负责会