苏宁打造与供应商新型竞合关系

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1、第一份苏宁打造与供应商新型竞合关系苏宁传承东方商业文化精髓成立已经 16 年，最早进入家电 ( 空调 零售市场的苏宁电器，在她的血脉中，一开始就播下了厂商“合作共赢、 利益关系”的种子，只是过去还比较朴素，现今已成为企业不断发展中一条纯粹的商业法则。有了这条法则， 苏宁从 1996 年 3 月 28 日在扬州第一家全资公司起，就开始了连锁全国的步伐，不断加深厂商合作，如今，在 全国 100 多个大中城市发展了近 400 家连锁店，员工多达 8 万， 2005 年销售收入 407 亿元。 2006 年连锁规模扩 大，销售收入将突破 600 亿。首创淡季打款这一双赢模式1990 年，苏宁从单一产品

2、、单一品牌做起，开设了中国第一家空调专营店。做“空调专营店”，苏宁不是简单 地一卖一买，做传统商业的赚钱方式，而是提出了“服务为先，真诚为本”，一心打造苏宁专业自营的服务能 力。在商业采销方面，苏宁开始探索“厂商合作”的新模式。 1991 年起，苏宁先后与春兰、华宝两大主要品牌建立 新的厂商购销模式，在淡季向供应商打款这一逆向操作方式，在旺季得到了供应商更大的支持，确保旺季价格 优惠和货源稳定，把规模采购节省来的成本普惠给广大消费者。这样，苏宁取得了比竞争对手更大的竞争优 势，特别是在商品供应与价格方面的优势明显，成为苏宁当时最大的市场竞争力。调整发展期扩建终端，探索连锁，共树品牌，广建网络。

3、上世纪 90 年代中后期，中国家电市场供大于求，众多空调供应商兴起了一场改变渠道模式的变革，提出了“掌 控终端，实现渠道扁平化”的理念。苏宁从战略全局的高度出发，坚持大规模建设零售渠道，快速建立零售终 端体系，全面强化了苏宁的终端市场地位。1996 年 3 月，苏宁第一家全资子公司扬州苏宁交家电公司成立，苏宁由此开始发展直销业务，先后建立了50 多家直营连锁分店，分销网络遍及 24 个省市，形成 1500 多家紧密型经销商网络、数千家常年合作客户。到 1998 年，经过了 3 年的市场调整，苏宁电器零售网络完全成熟了，实现了由“批发模式”向“自营零售体 系”战略性转折，避免了可能出现的市场经营

4、风险：一大批过去的批发大户出现业务下滑或倒闭，而苏宁电器 却实现了 28 亿元的销售业绩，第 6 次蝉联中国最大空调经销商桂冠。“苏宁”商标成为江苏唯一的服务类著名商标。这是苏宁发展史上一次重大的战略转折点。二次创业期 3C 升级，连锁全国，厂商合作共赢，实现大生产、大流通。1999 年，苏宁成立十周年之际，进入了二次创业阶段，苏宁确立了从空调专营转向综合电器连锁经营，在产业 链上大范围协作，整合产业链，工商资本有效“嫁接”，与供应商联手打造新的电器流通渠道模式，将供应链上下游整合，建立中国家电强大的纵横联合优势，为后来家电连锁经营创造条件。这是苏宁腾飞的一次 质变，开创中国商业领域的新业态。

5、苏宁与全球家电制造商纵论供应链整合苏宁电器董事长张近东说，零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业。做大规模、压低成本是行业的最核心的竞争力，这也是全球制造业典范丰田公司的TPS (丰田降低成本的生产方式 的成功秘笈。这个成本首先是物流成本、管理成本。而物流成本和管理成本，很大一部分体现在供应链的公平、合理的整合上。苏宁的发展壮大史就是一部不断加强厂商合作，整合资源，开创现代供应链下全新的厂商竞合关系的历史。苏宁“ IT 神经网络“为厂商合作搭建更大平台苏宁的“ IT 神经网络”为建立与供应商的无缝链接，苏宁全力打造了连锁经营的“ IT 神经网络”。苏宁不断加大企业信息项

6、目的投入， 2004 年总投资 1.36 亿元，启动中国零售业信息化一号项目， 2006 年 4 月11 苏宁 SAP/ERP 在全国成功上线，建立了国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应厂商、连锁企 业、分销商直至终端用户联成一个整体，建立了功能强大的网链结构，实现了跨区域、跨行业的紧密协作，产 生巨大的产业合力，打造了中国零售业信息化TOP-ONE项目。建立信息化战略合作模式2005 年 6 月，苏宁和索尼联姻，确立知识管理和数据库营销的基本工作方式，标志了中国家电和消费电子类产 品的供应链管理从上游厂商的制造环节，延伸到零售渠道环节，在技术上实现供应商管理库存的功能。继索尼与苏

7、宁“ SIS”合作并实现信息对接之后，三星也与苏宁实现了B2B成功对接，双方将围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”实施全程合作，这种合作增强了双方的市场竞 争力。为此，苏宁电器投入了超过 9000 万元资金。 2005 年，三星产品在苏宁的总销售额近 30 亿元。苏宁与三星的合 作可以说是中国零售业的一次“零售技术革命”。特别关注与著名供应商的合作新模式与海尔握手：开启中国家电业“协同整合”时代2004 年 11 月，苏宁海尔在南京成立经营推进公司，苏宁海尔经营推进公司的创新合作，将在中国家电史上留下 了浓重的一笔：中国最具现代化气息的家电连锁企业苏宁和中国家

8、电业国际化进程的领跑者海尔，揭示中国企 业运作模式进化过程的“潘多拉魔盒”，一场涵盖了信息、产品、渠道、服务等核心内容在内的行业革命已经 开始，两个定位世界 500 强企业之间的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具 价值竞争力的集群竞争模式的出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。三星、苏宁联办 SSMS营销学院2006 年 5 月 25 日， SSM“S 三星 &苏宁营销学院” (Samsung -Suning Marketing School 成立。业内人士认为，从 三星苏宁在教育培训上的合作，超越了以往工商在资本、产品开发、信息技术、客户共享

9、等传统合作模式，开 始延伸到企业文化层面上的合作，这种工商之间的“文化渗透”势必比“资本渗透”等形式更好地牢固厂商之 间的战略合作关系。与全球家电制造商共创现代供应链的理论世界零售巨头沃尔玛全球 CEO 说，市场经济中，一切交换都应使双方得益。那种靠压榨供应商利润的做法，对 零售商的长远发展来说是相当危险。中国作为全球家电制造中心的地位越来越强 , 社会配套能力和巨大的内需市 场，直接涉及家电生产企业和流通企业供应链整合问题。供应链整合中的误区渠道主体的分工误区因为中国长期计划经济和供不应求的状态，渠道的市场功能、销售能力极度弱化，渠道的品牌树立、促销推 广、服务意识十分贫乏。中国的制造行业先

10、于渠道的发展，制造商参与渠道建设便成为普遍现象。渠道建设主 体的选择误区，消耗了制造商大量的资源，使得中国家电行业在供应链整合上走了很大的弯路、付出了极大的 代价。厂商之间的竞合误区从供应链整合角度来看，目前家电厂商之间在竞争与合作问题上，还存在两个显著的误区。其一，关于话语权之争问题。零售商的话语权是市场供求关系变化引起的消费者导向的结果，而不是由零售商 自身的努力和实力换来的。在这种情况下，盲目强调零售渠道的控制权、话语权，无疑是夜郎自大、狐假虎 威。其二，关于渠道利润来源问题。家电的制造商和销售商是一个供应链体系上两个相互关联的环节。无论是渠道 还是制造厂商，最终的利润来源一方面来自于消

11、费者的规模消费，另一方面来自于双方高效率低成本的运营合 作。第二份苏宁打造与全球家电供应商 新型竞合关系苏宁打造与全球家电供应商 新型竞合关系世界第三大咨询公司麦肯锡前不久对中国市场的厂商发展关系做了总结：上世纪 80 年代是厂家主导时期，90 年代是厂商博奕阶段，进入 21 世纪的前 6年，开始进入厂商均衡态势。 最早进入家电 空调）零售市场的苏宁电器，成立 16 年，从诞生之日起，就秉承了东方传统商业文化的精华-滴水之恩，涌泉相报”。90年代初，国内两大空调强势品牌春兰、华宝，与店堂仅有200平方M的苏宁电器合作，协助苏宁度过当时的险境。现在，合作共赢、利益关系 逐渐成为苏宁不断发展中的一

12、条商业法则。有了这条法则，苏宁从 1996 年 3 月 28 日在扬州成立第一家全资公司开是，就没有停止过连锁全国的步伐，不 断加深厂商合作。如今，在全国 100 多个大中城市发展了近 400 家连锁店，员工多达 8 万， 2005 年销售收入407 亿元。 2006 年连锁规模扩大，销售收入将突破 600 亿苏宁电器树立中国零售业厂商合作典范1 创业积累期 - 专做空调，首创淡季打款这一双赢的工商合作新模式1990 年，苏宁从单一产品、单一品牌做起，开设了中国第一家空调专营店。并提出 服务为先，真诚为本 理念，一心打造苏宁专业自营的服务能力。在商业采销方面，苏宁开始探索 厂商合作 的新模式。

13、 1991 年起，苏宁先后与春兰、华宝两大主要品牌建 立新的厂商购销模式：在淡季向供应商打款；在旺季得到供应商更大的支持，确保旺季价格优惠和货源稳定， 把规模采购节省来的成本普惠给广大消费者。这样，苏宁在市场竞争中取得更大的竞争优势。2 调整发展期 - 扩建终端，探索连锁，共树品牌，广建网络。90 年代中后期，中国家电市场供大于求，众多空调供应商提出 掌控终端，实现渠道扁平化 的理念。苏宁从战略全局出发，坚持大规模建设零售渠道，快速建立零售终端体系，全面强化苏宁的终端市场地位。1996 年 3 月，苏宁第一家全资子公司 - 扬州苏宁交家电公司成立，苏宁由此开始发展直销业务，先后建立了 50 多

14、家直营连锁分店，分销网络遍及24 个省市，形成 1500 多家紧密型经销商网络、数千家常年合作客户。到 1998 年，经过了 3 年的市场调整，苏宁电器零售网络已成熟，实现了由批发模式 向自营零售体系 的战略性转折。这是苏宁发展史上一次重大的战略转折点。3 二次创业期 -3C 升级 ，连锁全国，厂商合作共赢，实现大生产、大流通。1999 年，苏宁进入二次创业阶段，确立从空调专营转向综合电器连锁经营的目标。 2002 年春，苏宁在做大 做强传统家电 consumer electric ）的同时，引入了电脑 computer ）、通讯 communication ）产品，首创 3C 模式 。家电、

15、电脑、通讯成为苏宁品类经营的主导方向。同时，苏宁连锁飞速扩张，在全国建立了优良的销售网络，为广大供应商搭建越来越广阔的产品展示和销 售平台，供应商也借助苏宁品牌影响力和号召力，获得丰厚回报。苏宁与全球家电制造商纵论供应链整合苏宁电器董事长张近东曾表示，零售业不是一个以某项核心技术，某一专用性资产作为游戏筹码的行业。 做大规模、压低成本是行业的最核心的竞争力。这个成本首先是物流成本、管理成本。而物流成本和管理成 本，很大一部分体现在体现在供应链的公平、合理的整合上。苏宁十分注重加强厂商合作，整合资源，开创现代供应链下全新的厂商竞合关系。十多年来，苏宁坚持与 国内外供应商探讨供应链整合，通过双方努力，在不同时期苏宁都与供应商合作共建了全新的供应链模式。2002年9月1日，WTO与家电业创新”高层论坛-中国家电业供应链整合研讨暨苏宁电器连锁全国彩电联 合采购会在南京召开。 2004 年 3 月 24 日，苏宁电器在广州举办了 2004 冷冻年度空调行业年度论坛，国内所有 主流品牌厂家的老总悉数出席该论坛。 这次论坛是 2004 冷冻年度空调行业的规模最大、规格最高的行业聚 会。论坛达成共识，新时期的厂商关系，制造商与大连锁、大的零售终端要严格遵循专业分工、协同商务、整 合共赢、深远合作的原则，方可在市场中取胜。同时，制造商与零售商要在资本、技术、平台、资源、物流、 信息等物理平台上