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1、绩效管理中存在的问题及对策分析目录摘要一、绩效管理概述11、绩效管理的概念22、绩效管理的意义23、绩效管理的特点2二、钜祥公司绩效管理的现状及存在的问题31、公司绩效管理的现状32、公司绩效管理存在的问题32.1、绩效管理的目的与作用存在理解上的误区32.2、受传统思想文化影响，员工普遍缺乏参与意识42.3、绩效考评对象局限于个人42.4、绩效指标设计缺乏科学性，考评内容与公司战略脱节42.5、绩效考评流于形式，考评结果难以落实52.6、绩效管理过程中没有重视沟通52.7、绩效考评成本过大5三、钜祥公司绩效管理的对策5 1、建立公告制度6 2、对绩效考评结果进行反馈与面谈6 3、制定客观的绩
2、效考评指标6 4、做到科学地进行信息分析6 5、绩效考评结果的合理运用76、建立双向沟通机制77、对考评者进行培训8结束语参考文献致谢词【摘要】随着经济全球化以及信息时代的到来,市场竞争也是日趋激烈,面对严酷的市场竞争,企业要想取得竞争优势,求得生存和长足发展,必须不断地提高其整体效能和绩效。而通过绩效管理,可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个以绩效为导向的企业文化；促成整个企业长期目标的实现；促使员工开发自身潜能,提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力,改善团队绩效，并激励员工,使他们的工作更加投入。通过不断的工作沟通和交流,发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系,给员工提供表达
3、自己的工作愿望和期望的机会，最终达到企业和个人“双赢”的良好效果。实践证明,提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因此绩效管理已经成为现代企业管理的一个核心内容。鉴于绩效管理的重要性和钜祥公司绩效管理方面存在的问题及不足，本文拟从绩效管理的基础理论出发，结合钜祥公司实际，对其绩效管理的现状进行分析，进而提出改善对策。本文主要分三大部分：第一部分是阐述绩效管理理论概念。第二部分介绍钜祥公司的现状，对其绩效管理状况适当分析，找出存在的问题和不足。第三部分结合钜祥公司的实际，总结存在的问题，然后有针对性地提出建议，以便改进和完善公司绩效管理效果。 一、绩效管理概述1、绩效管理的概念所谓绩效管理，是指各级
4、管理者和员工，为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。简单来说，绩效管理就是通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利润和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。2、绩效管理的意义绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。不少人认为绩效管理不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的，是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依
5、据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。3、绩效管理的特点绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事管理部门的专利。说到底还是一个管理的手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。绩效管理的一个最大的益处就是员工明白自己努力的方向，主管明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持和帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标加沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，各级主管和广大员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标
6、的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。绩效管理中的沟通起着决定性的作用。制定绩效计划要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估总结要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和部门主管持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高部门主管的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和部门主管的管理素质。 绩效管理不仅仅是强调工作结果，而是重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环的过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。绩效管理的
7、概念告诉我们：它是一个部门主管和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，部门主管和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理中用关键绩效目标管理方式。二、钜祥公司绩效管理的现状及存在的问题1、公司绩效管理的现状我所任职的钜祥公司成立于1995年，投资营运时间为1997年3月，是一家专业设计、生产和制造高精度模具和电子连续冲模零件的企业。公司集设计、生产、制造为一体，在模具领域享有很高的威望。客户群体基本是国际跨国公司和一些知名公司。钜祥公司在良好的国际市场和国内市场的竞争中，开辟了自己的一片天地，打下较深厚的营运基础。但是，随着
8、社会的不断发展，竞争也日趋激烈，公司要在优胜劣汰的商业竞争异常残酷的环境中生存、发展乃至于追求卓越，就必须依靠企业独特出众的绩效，而绩效管理作为一种有效的企业管理手段，已经深入到我们公司。我们公司也逐步建立起了绩效管理制度。但是，作为我们公司来说，一直以来都比较重视市场开发，业务拓展，而相对于绩效管理方面的发展尚有不足。 2、公司绩效管理存在的问题从目前我们公司的绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的经营绩效管理体系还需要深入研究与不断探索。当前我们公司绩效考评实行中还存在着许多困难。绩效考评形同虚设，流于形式，绩效考评的作用也没有真正发挥出来。绩效考评与发展战略脱节，绩效考评时间僵化，各级部
9、门主管和职工的参与度不够，考评缺乏量化，明确的工作绩效评价指标，考评指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考评不现实，未形成有效的反馈机制等，使得我们公司的考评达不到预期的目标，甚至还导致部分人才的流失。受传统管理体制和思想的影响，在于我们公司，部门主管和员工的绩效管理意识较为淡薄，考评方式相对落后，考评过程流于形式，考评结果的应用比较单一，绩效考评仅仅停留在简单评估的表面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。随着近年来许多企业都在如火如荼的开展绩效管理体制改革，我们公司正在经历着一场理念与制度的全面革新。下面，我想谈谈我们公司在推行绩效管理过程中遭遇的困难和障碍。2.1、绩效管理的目的与作用存在理
10、解上的误区绩效管理的目的，简单来说就是通过提高员工的绩效水平,进而提高企业整体的绩效水平，其作用是促进组织和个人绩效的提升以及管理流程和业务流程的优化，并保证组织战略目标的实现。在我们公司，将近有半数的员工都认为，公司对员工实施绩效管理是为了“提供加薪、发放年终奖金等人事决策的需要，其作用只是作为奖金分配的依据，或是公司为了追求短期业绩的提升”，而真正忽略了员工的发展这一主要目的，因此，评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标相关联，致使公司人力资源管理的竞争优势大大下降。此外，部分主管认为绩效考评就是填写表格，只是完成人事管理部的任务，而没有进行系统的思考和有效的规划，没有把它当成进
11、行高绩效管理的平台。这种认识直接导致“绩效考评成了薪资制度的补充”，从而使绩效管理误入歧途，致使我们公司绩效管理体系的运行状态呈表面化、形式化。与此同时，我们公司长期以来执行的“扣奖”制度，原则上只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位级别拿到相应的奖金。显然，这样的考评形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考评就是要打破这种隐形的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩，体现真正的公平。2.2、受传统思想文化影响，员工普遍缺乏参与意识公司确定的考评指标，一方面旨在收集关于被考评者的多方面的信息，另一方面，也是给了员工表达心声，参与到管理实践中来的渠道。但是
12、等级意识浓厚的中国人似乎还没有很习惯表达个人对于管理或是上级的看法，正所谓：不在其位，不谋其政。此外，公司员工对评估系统的建立也是缺乏参与的，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，也不会去质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。在于考评这项工作的认识层面上，部分部门主管认为绩效管理只是人事管理部门的工作，与本部门无关，采取回避应付的态度。或者认为其他部门都是在配合人事管理部完成绩效管理工作。作为绩效管理实施的主体的各部门主管，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。在考评执行过程中，有些员工甚至不愿意配合，以至于造成很大的抵触情绪。2.3、绩效考评对象局限于个人企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合，在于我们公司由于各部门之间的专业区别较大、可比性较差，在构建绩效考评体系时，往往将考评的重点局限于个人，而将针对部门或者作业小组的考评活动排除在外，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，而忽视了对团队与部门绩效的责任感，逐渐削弱了整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，员工很难做出正确的选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而
