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1、管理重组与企业可持续发展胡钢更多企业管理资料http:/ 的赛车。 一个驾驶普通家用车的人去开赛车看看，一开始可能觉得飘飘然，就在拐弯的地方，你可能就笑不出来啦。很多企业就在企业业务高 速发展的时候翻车，包括许多上市公司在募集到大笔资金以后就快速走向ST和PT，连原因都没弄清楚就回到起点来了。所以我经常想：这和在高速公路上更容易发生重大的交通事故是同一个道理，我们更应当小心以对。对企业领导者来说，规模和速度无疑是最具诱惑力的，一些企业的老总在考虑企业发展的时候，往往考虑的是到某某年产值多少，或者怎么玩空手道。其实，这种大跃进式的思路是短命思维。在正确的战略指导下，企业的规模取决于管理能力，而不
2、取决于主观愿望和理想的目标。有质量和规模才是企业正常的未来。因此，速度不是一切。 所以说，管理是一种艺术，前瞻性和把握节秦是相当关键的，拿我们自己的例子来说，新大陆创办于1994年，每年都以翻番的速度增长。由于发展速度非常快，到了1997年的时候，原来创业时期的制度和企业文化已经不适应了，我们董事会就及时提出管理变革的口号，宁愿牺牲一定的速度，也要保障企业先建好新管理平台再加速。所以我们花了近两年左右的时间进行管理重组，包括重新调整产权结构，进行管理流程的设计，推进扁平化组织结构建设，引入IS09001质量管理体系，调整管理团队，重新激发创业热情等等，把人治式的管理提升为法制化管理。今天看来，
3、那时候的决策是正确有，管理重组是卓有成效的。因此，我要谈的第二个要点已经包含在这个意思里面了，就是不同的发展时期需要不同的组织结构和管理方法。譬如，在创业时期简单快速应变的管理机制，到了企业高速发展的时期就变的不适应了，需要组织结构扁平化，导入质量管理体系，需要引入激励机制，需要保持再创业的热情，需要引进更多的职业经理人实现规范化管理，需要建立防范危机的机制，甚至企业文化都要进行变革等等。怎样进行有效管理，许多方面都是新的课题。新大陆在这方面做了很多探索，除了常规的做法以外，还包括建立集团化架构的管理，职业经理人合伙激励机制的建立等等。这里面都体现了把握企业发展规律的主动性和适应变革的决心。第
4、三个要点是，我们企业在做大过程中所面对的问题都是新的考验，很多问题没有现成的答案。企业选择什么样的管理方法，必须考虑自己企业的特点，量身定制自己的管理方法。有的企业刚处于上升时期，就想模仿大企业的管理做法，让职业经理人打理企业，自己什么也不管。有的企业照办国外民主决策的经验，标榜自己是规范化管理。因此，很多人开口闭口国外某某企业怎样怎样，整天模仿国内几个大企业老板的说法或者表面上的做法，或者不自己学习创新，干脆把问题通通交给咨询公司，这是最终要吃亏的。但，我们可通过研究失败来加深对企业发展规律的认识，并借此增强管理变革意识。在我看来，可以把托尔斯泰描述家庭的话更改一下说：企业的失败有规律可寻，
5、而企业的成功各有各的绝招，因为特定条件，我们不能照搬成功企业的经验或模式；但我们可以通过研究和认识企业失败的规律，避免重蹈覆辙，增加成功的机会和把握。更多企业管理资料http:/ 新大陆创业时期的核心竞争力是产品创新，通过市场细分策略，有特色的产品和服务创造独特的市场价值。当然，也包括大家之间的默契。现阶段则是技术创新与战略运作能力。技术创新是我们的核心竞争力之一，与前瞻性密切联系在一起。我们从来不盲目追求高尖的产品，或者以拥有许多专利技术为目的，而是在我们拥有自己自主知识产权的核心技术的产品与服务做深做实，同时根据新的市场发展趋势储备核心技术与人才。我们1995年开始进军生物领域。我们认为，
6、癌症早期广谱检测是防癌抗癌领域最重要的技术难题，同时具有十分广阔的市场，因此，我们开发出了自己的核心技术，2000年，新大陆生物公司的癌症检测试剂TSGF成为国际领先的、也是迄今为止国内唯一的第一类体外检测试剂。又譬如，我们根据市场潜在的对于防伪和安全认证具有很大需求，开发二维码技术和生产设备。目前，我们的中安公司是世界上少数用有自己码制的二维码专业厂家之一。还有包括紫外消毒技术。过去大家对紫外消毒都很熟悉。因为技术不成熟，可以说，紫外消毒技术几乎成为失败的代名词。但是，紫外消毒技术一旦过关，因为它的物理消毒特性价值非常高，又有巨大的市场潜力。而我们一直有很好的海外人才网络，并且很注意维护与发
7、展。当我们意识到自己有实力开发新型的紫外技术的时候，我们就及时介入，很快掌握了核心技术，成为国际上走在前面、当然在国内紫外消毒技术领先的企业，无论是在空气消毒还是水消毒，每个样板都是国内首创。在环保领域取得快速的成长。 战略运作能力是新大陆集团核心竞争力的重要组成部分。按照我们的理解，管理决定企业的盈亏，战略决定企业的存亡。仅仅有正确的战略是不够的，还需要具备相当水准的战略运作能力。举例来说，企业人才并不是越多越好，而是互补性强才好，包括企业的企业家群体也是一样，不是简单的强人队伍，而是一个互补的团队。对我们来说，这几年通过思考战略管理和进行流程再造，包括资源共享、授权与监督机制、信息获取和共享、危机预警与防范等制度建设，使企业高层更专注于战略管理，初步体现了集团化运作的协同效应。也就是说，我们初步实现了从业务管理、产品管理上升到资源管理和战略管理。所以对我们来说，实施战略管理是我们管理重组的一个重大成果。防范危机也是战略管理的重要内容。在中国，非经营因素的影响是很大的，尤其是现阶段许多非常经营因素会给企业带来深刻的危机。因此，新大陆集团经过几年的努力，建立起强大的公共关系网络，大大提高了抗风险的能力，同时，更多企业管理资料http:/
