绩效考核前的准备工作

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1、宋总：不知道我写的新的绩效考核方案是否可行？成功实施关键我认 为还是操作的问题。1、需要对被考核部门领导进行思想教育，让他们意识到考核对 他们起到的帮助。我们不是用考核来做为分钱的工具，而是确实希望 通过考核，帮助他们提升工作业绩。为了消除考核有可能出现的所谓 “多干多错、不干不错”的不平衡心理，我认为还是有必要进一步细 化目前的中层人员的薪酬等级，确实可以和他们的能力、承担的责任、 承担的风险的大小联系起来，起到薪酬应有的激励作用。（下面有一 个关于岗位评价的表格，我认识可以作为细化岗位等级的一个借鉴的 工具）2、需要对目前的组织结构进行下整合。从老厂到现在，公司的 组织结构基本没变过。比如

2、销售，现在办公室、生产、外贸三个部门 都有人管，公司发展到整个规模了，我个人认为有必要进行正规管理 了，需要集中归口，便于考核的实施。人力资源管理这一块，我这边 的考核，办公室小刘的招聘，学娟姐那边劳动医疗保险的办理，企管 部宋科长的工伤处理，保卫部的人员招聘，这些其实都是人力资源部 门的事情，既然设置了这个人力资源这个部门，我建议可以把这些职 能归口，为以后企业的正规化管理打下基础。3、在组织结构整合的前提下，制定各部门的岗位职能说明书。4、编制考核制度，制定具体考核流程、考核办法，考核结果作为开展培训、奖金发放、职位晋升的依据。岗位评估打分表序号因素 (权重)子因素(权重)子因 素的 最大

3、 分值子 因 素 等 级子因素分值子因素标准1知识 以及 技能 (12%)学历(4%)40110高中、职高、中专、技校230大学专科学历或相当于专科340大学本科及以上学历，含本科专业 知识 技能 (3%)30110只需要一些简单的技能215需要一些初步的专业知识技能320需要某一方面较深的专业知识技能，或某几个相关方面的基本 专业技能425需要某几个相关方面较深的专业知识技能，或跨专业领域的几 方面不太深的专业技能530有跨专业领域的几方面较深的专业知识和技能工作 经验(5%)50110一年以下工作经验22023年工作经验32524年工作经验，其中含1年以上相关工作管理经验4355年工作经验

4、，其中含3年以上相关管理经验5505年以上工作经验，或具有丰富的专业技术及管理经验2M_r才亠冈位 责任(13%)管理 责任 (5%)50110只对相对单一领域内的工作负责，工作可能只对部门的工作结 果有少量影响220只对相对单一领域内的工作负责，并且工作对部门的工作结果 有一定影响，或工作对企业有一些影响325对相近的多个领域内的工作负责，或工作结果直接影响部门的 工作结果430对相近的多个领域内的工作负责，或工作结果对企业有一定的 影响535对跨专业领域内的多项工作负责，或工作的结果直接影响到部 门的工作绩效645对相近的多个领域内的工作负责，或工作对企业有较大的影响750对企业有决定性的

5、影响业绩 责任 (8%)80110对企业的最终业绩发挥辅助类的作用(行政部、工程部、开票 员、各部门人员)225不直接创造企业业绩，但起着重要支持作用，与业绩有较大的 相关性(人力资源、财务会计、审计部、信息技术、取样员、 送检专员)340直接负责企业业绩创造过程次要环节的工作(米购部、技术部 辅料采购类和行政主管)465直接负责企业业绩创造过程主要环节的工作575在企业发展战略规划最终决策过程中发挥重要作用680在企业发展战略规划最终决策过程中发挥决定作用序号因素 (权重)子因素(权重)子因 素的 最大 分值子 因 素 等 级子因素分值子因素标准3人事 责任 (15%)管理 幅度 (7%)7

6、0110无直接下属22012个直接下属岗位，12名直接下属33012个直接下属岗位，34名直接下属44012个直接下属岗位，5名及以上直接下属55034个直接下属岗位，34名直接下属66034个直接下属岗位，5名及以上直接下属7705个及以上直接下属岗位，5名以上直接下属管理 层次(8%)80110无2351级3402级4653级5804级及以上4M_r才亠冈位 权限 (15%)决策 参与 程度(15%)150110有对本冈位日常工作的执彳丁权225有对相关冈位重要工作的决定权，或对本冈位日常工作的决定 权350有对本部门日常和重大工作提供决策方案的权力或参与决策 的权力4100有对本部门日常

7、和重大工作的最终决策权5150有对分管部门日常和重大工作的最终决策权5工作 难度(25%)创新性(10%)100125工作完全按照相关规定开展235工作内容、流程基本固定，偶尔需要创新355工作内容、流程相对固定，偶尔一定的创新480工作内容、流程只有原则性规定5100有工作目标的要求，需要持续创新复杂性(15%)150125工作内容单一重复，工作步骤按部就班235工作内容比较确定，涉及一般的业务问题，可选择相应的处理 方法355工作内容有一定的不确定性，涉及一些较复杂业务问题，需在 不同专业人员之间进行协调与沟通490工作有一定的不确定性，涉及较复杂的专业问题，需参考有关 资料和有关因素51

8、20工作涉及复杂的专业问题，需良好的创新应变能力和参考多种 资料、因素6150工作内容有较大的不确定性，需掌握企业经营管理现状及动 态，跨越部门之间、专业之间统筹考虑相关的管理对策序号因素 (权重)子因素(权重)子因 素的 最大 分值子 因 素 等 级子因素分值子因素标准6工作 关系 (15%)内部沟 诵量(3%)3015与少数部门有简单的工作往来210与多数部门有简单的工作往来320与少数部门有复杂的工作往来430与多数部门有复杂的工作往来外部沟 诵量(4%)40110几乎不需要主动与外界保持联系225需与外界几个固定单位频繁发生业务联系330工作需主动与外界人员发生不固定工作关系435工作

9、需主动与外界人员保持比较密切的联系540工作需主动与外界人员保持密切的联系沟通协 调难度(8%)50110具备一般的沟通与协调能力230具备良好的沟通与协调能力360具备很好的沟通与协调能力480具备非常好的沟通与协调能力7工作 条件 (5%)工作 环境 (3%)30115在固定办公室工作，很少需要出差225有固定的办公场所，但常需露天作业、出差330高温、低温、高湿、有毒有害等恶劣环境工作 时间 (2%)2015正常时间上下班，很好加班(每周5小时以内)210正常时间上下班，经常加班(每周8小时以内)315平均每月工作时间在200250小时420上下班视工作具体情况而定，无规律可循进行岗位打

10、分：1、根据企业的标准岗位说明书和岗位打分表，分析岗位说明书内容；2、对应岗位评估打分表对各子因素进行说明，给各个岗位进行岗位打分。分数只是一个岗位相对价值的代表，并不与薪酬直接挂钩，各企业需要根据 自己的经营和评估的实际岗位进行规定。岗位打分需要两个步骤：(1)岗位等级表：进行岗位评估前，首先需要规定最高分数级等级数，然 后对各个岗位的分数对应的等级进行说明，为岗位打分结果的分析提供依据。假 设某企业规定岗位等级为13 等，1000分为岗位评估的最高分，各分数对应的等 级及对应的岗位分数详见岗位分数标准表。（2）岗位打分打分实例请看岗位 A 打分标准表岗位分数标准表岗位分数对应等级岗位分数对

11、应等级981T00013621670690198012581620584690011451580480184510346450378180092763452701780918027516717007岗位 A 打分标准表岗位评 估因素岗位评估子 因素对应岗位说明书中的内容对应的 等级对应的 分数知识 以及 学历学历硕士学历340专业知识技能需要管理类和计算机类相关知识320工作经验需要两年工作经验220冈位 责任管理责任负责软件开发组合整个团队的建设工作430业绩责任不直接创造企业业绩，但发挥着重要支持作用225人事 责任管理幅度两个直接下属岗位440管理层次2级340M_r才亠 冈位 权限决策

12、参与程度有对相关冈位重要工作的决定权225工作难度创新性工作内容、流程基本固定235复杂性工作内容比较确定，涉及一般的业务内容，可选 择相应的处理方法235工作关系内部沟通量与至少四个部门有简单的工作往来210外部沟通量工作需主动与外界人员发生不固定的工作关系330沟通协调难度具备很好的沟通与协调能力360工作条件工作环境有固定的办公场所，但常需露天作业、出差225工作时间能按照上下班时间工作，每周需加班5小时以内15岗位A的分数440依据岗位A的分数和企业规定的岗位等级表，确定岗位A所属工资等级为3形成岗位评估结果：依据各个岗位评估的分数和对应的岗位等级画曲线图，形成岗位评估结果曲线图。根据岗位评价七因素的分析，选取八类典型岗位，然 后根据各岗位的分数确定各职级在企业中的位置和价值的大小。