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1、优质文档第九章 组织文化与有效工作一、已变更的社会契约组织文化的变更同个体与工作机构之间“社会契约”变更的历史有关。在旧的社会契约术语中，人们都知道，假如工作者对组织很忠诚并且为组织生产产品和供应效劳作奉献，那么组织将会始终雇用他们，并在退休时支付退休金。忠诚的回报是经济保障。这是关于生活的契约。但是，此时此刻社会契约的特性以及变更了，很多组织把它们的工作看作生产的一局部，就像机器、建筑物和资本。没有任何人为你的华蜜负责。你必需把自己看作一场生意。这就是你的工作。对很多人而言这是一种对生涯和工作戏剧性的新的思索方法。高效工作是企业在市场购置的一种商品，就像购置生产所须要的电、水和原材料一样。忠
2、诚和长期的承诺不再是工作者和组织之间社会契约的一局部。工作者唯一对组织的合理期盼可能只有不断的培训以使他们更有生产效率，并在市场中更有竞争力。这种新的社会契约是建立在雇员有培训和开展时机的根底上，而忠诚可能更多地指向专业而非组织。并不是全部的组织都抛下了旧式的社会契约，不能对雇主的状况过度泛化，否那么会产生误导。这一事实与对一个组织文化的理解有关，这恰好是本章的重点。那么，我们怎么理解工作平安感呢？这方面的观念已经从对工作或就业的平安感转移到就业实力的平安感上，也就是说，工作者会努力开展那些在市场上有人情愿购置的技能和实力。对完成任务的质量起确定性的作用。尽管还在发生变更，但新的社会契约下的工
3、作者们更忠实于他们的工作技能和他们的合作者团队同伴。这好像旧式新的社会契约的特性。二、组织特点组织是有特定目标的机构，组织之所以有效率是因为它们集中于某个任务。当组织有一个清晰地目标，且组织中工贸工作的专业人员都准确地指导自己在实现这个大目标中的地位时，组织能够最好地行使其功能。只有一个清晰、集中和共同的使命能够把组织凝合起来，并且使其产生结果。因为我们中大多数人在组织中工作，所以了解组织的首要任务和使命就特别重要。文化冲突时心热工作不顺畅的一个主要缘由。个体与组织的关系是什么？一方面，任何个人的奉献都会被淹没，因为组织的存在时为了对外供应产品效劳。然而另一方面，每个人的奉献都是重要和有价值的
4、。因为组织是社会系统，其中的每个局部个体都在同一时间内既是独立又是相互依靠的。人们进入组织是个体和组织双方的决策。全部组织都在不断寻求有实力、有奉献精神的成员，在这种意义上，组织与组织在竞争新成员。组织也总是管理得当，现代组织还有一个新的因素须要考虑。他们必需能够在快速变更的状况下运作，能够不断地产生新的方法以完成它们的任务，能够不断进步。正如我们将要学习到的，这些现代组织生存的事实也同样适用于在组织中的工作人员的生涯。三、组织文化埃德加肖恩把文化看作稳定的社会团体的特征，这个团体有历史，其中的成员拥有共同的解决团体问题的重要经验。这些共同的经验引导团体成员共享的世界观以及他们的定位。这些共同
5、的观点已经在够长的时间里胜利地发挥作用，以至于被团体天经地义地几首，并且在已经内化到团体成员的潜意识中了。“文化”可以被视为一种组织经验的习得产物，在那些有重要历史的团体或组织中会发觉文化的存在。在很多组织中，有不止一种文化存在，每个部门或工作团队都可能有自己的文化。假如你盼望被组织接纳并且成为胜利的一员，很关键的一点就是在新的组织中学习各种文化传统，尤其是那些高层管理者和你的督导所持有的文化传统。事实上，组织中的成员会亲密留意你，看你能否理解并适应他们的组织文化。为什么呢?因为大多是成员已经有了解决组织问题的经验，他们很看重你能否从这些从前经验中学习，并采纳与他们一样的观点。把这一因素加到你
6、的个人生涯理论中式很重要的。组织文化可以通过很多方法视察待。肖恩供应了六个例子：u 常规行为 ，例如成员间相互问候的常见方法、对组织高级成员的礼貌、人们开会或午餐时坐的位置，或者成员们的衣着。组织借以表现或代表自己的象征物，包括家具、色调、艺术、出版物和主页的类型等。u 标准，例如在组织中个人的努力、个人是否情愿在晚上或周末工作、每周工作40个小时以上是否合理。对运用时间的看法和对勤奋工作的看法是组织文化的关键局部。u 主导价值观，例如顾客至上、我们的产品是最高品质的、员工的家庭生活很重要，或者成员们应当有业余爱好。组织文化一般反映了组织发起者的价值观，对事情“应当”如何的看法，这样说来，领导
7、与组织文化干脆相关。u 哲学观，例如针对员工、本地社区、效劳他人、赚钱、努力工作的整体指导性观点。一个重要的根本哲学假设与个体和团队的关系性质有关，如，老板和同事对我的根本期望。u 规划，例如作为新员工学习各种窍门、理解并承受督导的反应、管理时间、与同事相处、新员工的适应等。u 情感或气氛，例如设备摆放的位置、员工对待顾客和合作者的看法，或者是信任的程度。气氛是否以压力、愉悦、竞争性或者这些东西的集合体为标记？在你回忆这六种组织文化的指标是，思索一下你的工作或志愿效劳的组织。你将如何运用这六个主题评估一个组织的文化？我们在15章分析新工作的第一天时将更详细地探讨如何评估组织文化。1、 组织中正
8、在增加的多样性工作场所的组织文化也受一些人口学变更的影响。这些变更有的与历史有关，有的与公众政策有关，有的与社会学有关。工作场所越来越多地由更多样的团队组成。这些变更影响着组织文化。u 更多的年长工作者。55岁以上的劳动力群体数量增长最快。随着“婴儿潮”群体诞生于19461964年之间起先变老，并且变得更加长寿，他们须要有收入来支付他们的保健支出和其他支出。u 更多移民。外来工作者在劳动力中将扮演更重要的角色。很多新移民将在自然和应用科学领域就职，而其他人将在效劳行业从事低水平工作。移民的技能和所受训练会依据他们原来所在国家的不同和他们的移民是否合法而有很大不同。劳动力更加多样化。u 更多的残
9、疾人。1990年，美国残疾人法案Americans with Disabilities Act, ADA的通过是促进残疾人进入工作场所的一个巨大努力。该法案制止在就业的各个环节蔑视残疾人，包括职位申请过程、聘用、解聘、升迁、赔偿、培训和其他的就业条款、条件、特权等。它运用于聘请、广告、工作终身任期、辞退、休假、额外福利和其他全部与就业有关的活动。美国残疾人法案要求组织供应“合理的场所”以解除环境中影响正常工作的障碍，或者改良环境以适应他们能在“公允竞争的环境“下工作。u 更多的女性。半个世纪以来，这个在女性劳动力就业比率上的踊跃变更对女性的社会和经济状况、其家庭和经济都有极大的影响Employ
10、ment Policy Foundation，2005。有很多好玩的因素与这一劳动力市场趋势相关，包括生涯规划，我们将在第10章对它们进展更深化的回忆，组织有对劳动力多元化和以团队为根底的工作方式的不断增加和需求。很明显，那些对多元化问题有丰富学问的人和那些能有效地与不同的同事、顾客或客户共同工作的人对组织而言是很有价值的资产。而且，一些组织的文化可能对不同的工人团体有特殊的承受力，如年长者、移民、民族和人种多元化人群，以及女性。2、 组织的文化差异面对正在增长的全球化经济和跨国公司的开展。组织必需探究如何调整自身以适应由新雇员带来的那些民族和国家文化的差异。管理者和工人渐渐发觉他们必需应对这
11、种多样性。吉尔特霍夫斯泰德是荷兰马斯特里赫特大学的教授，他分析了美国某个跨国公司在39个国家的销售人员的状况。他调查了这些雇员与工作相关的价值观。发觉工作看法和价值观应归因于这39个国家之间的文化差异。他发觉了四个区分文化的主要范畴：u 权利距离。这一范畴涉及老板和下级之间的关系，也就是这两者之间的社会文化差异。霍夫斯泰德发觉，在一些国家，例如菲律宾墨西哥委内瑞拉和印度，老板和雇员之间存在很强的清晰地地位差异，而在新西兰丹麦以色列和澳大利亚那么并非如此。在美国，社会权力距离被最小化了。u 不确定性躲避。这一范畴涉及不同文化处理压力和焦虑的方式。霍夫斯泰德发觉，不同国家的工人在这一方面的差异很显
12、著。那些不确定性躲避较弱的人有较小的工作压力，对变更的抵触小，对每天的生活更有打算性，并且更有上进心。那些躲避不确定性较强的人更胆怯失败，不愿冒险，有较多工作压力和焦虑，并且对将来更担忧。当一个人与来自不同国家的人一起工作时，他可能会发此时此刻不确定性躲避领域的工作活动上他们之间存在差异。u 个人主义。这一范畴涉及不同国家的文化是强调个人还是团体集体主义。在个人主义测量上得分高的国家有美国、英国、澳大利亚和加拿大，而在集体主义测量上得分高的国家秘鲁、哥伦比亚和委内瑞拉。强调个人主义的国家看重雇员的个人生活方式、情感独立于公司、工作中的自由和挑战性，效劳于小公司。强调集体主义的国家，人们在情感上
13、依靠于公司，不鼓舞个人主动性，认为团队决策比个人更好，由管理者负责和谐性和秩序性。u 男性化。这一范畴涉及是否保持工作场所中男女两性间差异的文化。那些男性化范畴得分较高的国家，倾向于信任独立决策，最求被赏识，有较强的成就动机；而得分底的国家更信任团体决策，看重平安感，有较低的工作压力，且喜爱较短的工作时间。那么全部这些对你的个人生涯规划有什么意义呢？这些国家文化之间的差异可能影响雇员看法、人际关系以及与主管的互动。当一个在美国成立公司扩展到南美洲、中东或东南亚时可能会经验“文化冲击”。然而，我们提示你把这些关于国家文化的观点看作通用的指导方针，因为组织和个人的差异存在于全部文化中。3、 涉及文
14、化的典型组织问题假如我们关注组织文化，那么我们对于一些共同的组织问题的理解会得到改善。因为它们能协助我们促进个人生涯的开展。u 新科技。在第七章中，我们探讨了科技在全球化经济中日益增长的重要性。然而，一个组织的文化可能会明显地延缓技术的引进和有效运用。例如，计算时机把关于产品、生产和职工的新信息带给组织的全部成员，而这些信息以前只有高层管理者和老板才可以看到。组织中的权利阶层可能反抗这些技术变更，因为它们会因此失去限制权和地位。几乎全部正在把新技术引进生产场所的组织者必需处理组织文化的这些问题。这包括学校、医院、运动队、政府和商业组织。对我们而言，那些理解技术语言、指导如何有效运用并情愿不断提
15、高自己在这一领域技能的新雇员，明显能在大多数组织中适应新文化。u 内部团队冲突。当参加一个组织后，一个人很快会意识到组织中的每个小团体都有自己的文化，这些团队可能基于地理位置、共同的职业或工作、相像的种族背景或者等级。“一个团队有了自己的历史，它就有了文化”Schein,1995，p39。当销售与设计或者调研与市场发生不和时，这些问题就可以看作内部文化冲突。在跨国组织里，这些问题可能演化得更困难。一个很好的例子就是顾客与供货商之间的酬报问题。在一些民族文化中，这被看作正值的，而在另一些文化中它被视为拿回扣和贿赂。作为一个组织的新雇员，对你而言区分不同文化团队并平衡不同团队的文化价值观是很重要的
16、。在一个组织中要取得长期的胜利就要求你首先与主导文化团队站在一起，然后才是小团体。u 沟通障碍。组织里的无效沟通可能发生在会议上的小组探讨中、电子邮件往来中，以及一对一的干脆面谈中。有人可能认为沟通问题是语义学的问题会长防备机制问题，但社会心理学家把这些问题视为文化差异，是人们如何对待他们历史和他们的团队上的真实差异。毫无疑问，来自不同文化传统的人在沟通上会遇到困难，很难充分理解对方在其语言中真正想表达的意思。当我们在组织中与来自其他文化，包括其他职业的人共同工作时，就可能遇到与文化有关的沟通问题。u 培训问题。每个组织都花费了相当多的经验以确保成员能“适合”自己的工作。这就须要通过培训工程、非正式的社会化或定向指导来实现。假如这些努力都不能胜利地协助新成员学习得到本组织的文化，雇员会感觉失落和不安适，组织的生产率也会受到影响。对新成员而言，学习组织文化是一个持续的过
