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1、彭剑峰 - 基于能力的人力资源开发与管理 基于能力的人力资源开发与管理 第一章 企业核心能力与人力资源 1.企业的可持续开展与企业的核心能力 1.1可持续开展的理念依据 1.2可持续开展的客观依据 2.人力资源是企业核心能力的源泉 2.1什么是核心能力 2.2人力资源与核心能力关系模型 3.人力资源管理角色与责任的承当 3.1人力资源管理要承当四种角色 3.2企业人力资源管理的责任承当 3.3人力资源管理者的素质 4.传统人力资源管理模式的转变方 第二章 基于能力的人力资源开发与管理体系 1. 构建企业人力资源开发与管理体系的根底 2. 人力资源开发与管理的系统构建模型 2.1人力资源开发与管
2、理的四大支柱 2.2企业人力资源开发与管理的核心是人力资源价值链管理 2.3人力资源管理的最高境界是文化管理 3. 人力资源开发与管理业务系统模块 4. 基于能力的人力资源管理业务系统运行方式 .基于能力的制度体系及相互关系 .人力资源开发与利用效益评价系统 第三章 基于战略的任职资格系统 1. 什么是任职资格 1.1 任职资格定义 1.2 与任职资格相关的概念 2. 任职资格系统与企业核心能力 2.1 任职资格要表达企业战略对核心能力的要求 2.2 企业核心能力是职类职种能力均衡开展的结果 2.3 企业核心能力提升是通过员工职业开展实现的 3.任职资格系统的根本框架及设计思路 4. 任职资格
3、系统设计的方法 .1 任职资格系统设计的步骤 .2 职类职种划分的依据 .4 职层划分的依据 4.5级别角色划分的原那么与要素 5. 员工职业开展通道与级别角色定义 6. 任职资格管理 第五章 职业化素质评价系统 1. 素质与潜能 1.1 什么是素质competency 1.2 素质的构成要素 1.3 显性职业素质分类 1.4 显性职业素质分级 1.5 什么是素质模型 1.6 全脑模型与潜在职业素质 2.素质模型的建立流程与方法 2.1素质模型建立的流程 2.2 素质模型开发技巧行为事件访谈法BEI 3. 素质模型的作用 3.1素质模型与企业核心能力 3.2 企业组织能力与员工核心技能 3.3
4、 素质模型与企业经营目标的关系 第一，价值 价值收益/本钱，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与本钱之比必须大于 1，否那么企业得不偿失。因此“价值标准位列四个标准之首。 第二，独特性 独特性社会的复杂性原因的模糊性，即企业的核心能力所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的，因此复制或模仿的可能性很小，一旦企业拥有了这项能力，竞争对手在短时间内难以模仿。 第三，持续学习 持续学习经验挑战，组织是通过持续学习才获取该项核心能力的，即组织经历了学习 接受新的挑战 积累相关经验 学习这个无限循环的过程，而该过程有助于组织获得持续的竞争优势。 第四，可扩展性 1该项核心能力的内容可以不断更
5、新、增加。2组织应用该项核心能力时，可以因地制宜、因时制宜，灵活应用。 组织的核心能力基于智力资本源于以下四个方面： 1流程 PROCESSES 2知识 KNOWLEDGE 3技术 TECHNOLOGY 4内外关系 RELATIONSHIPS .3 人力资源管理者的素质 2.1 人力资源开发与管理系统四大支柱 支撑企业人力资源开发与管理系统运作需要四大支柱，它们的作用如图2-5 所示。 制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、鼓励机制、评价约束机制 流程：以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他
6、核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 人力资源的价值链包括：价值创造、价值评价、价值分配。首先，要依据战略对价值奉献进行排序；其次要基于人才价值本位建立价值评价机制与工具；第三依据评价结果进行价值分配。如图2-6 所示。 笔者认为,中国许多企业的人力资源管理业务系统不是基于战略进行系统构建,而是单纯以问题为导向,头痛医头,脚痛医脚，不能辨证施诊，系统解决企业人力资源开发与管理问题。 我们在企业咨询的过程中提出了以战略为导向的人力资源开发与管理体系，这一系统主要由六大业务模块构成，其核心是以能力为根底的分层分类的任职资格体系，如
7、图28所示 。 职类职层划分表 将现有2000多个职位划分为5个职类、21个职种、5个职层。 上述案例说明，任职资格是指完成一项工作所需要的知识、经验、技能、素质与行为之总和。 其具体内容见32所示。 1.2 与任职资格相关的概念 2.1 任职资格要表达企业战略对核心能力的要求 2.2 企业核心能力是职类职种能力均衡开展的结果 职类是依据相似性原那么进行划分的，即把具有相似职责与管理范围，工作模块相同，从业者所需知识、技能、素质和行为标准相似的职位归为同一类别，形成职类。在职类的根底上，再将相似性更高的职位归为职种。 职种是对同职类职位进行细分归并而成，这些职位在同一业务系统内承当相同业务板块
8、功能与责任。它们在工作中所投入的知识、技能等具有相似性，它们的业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果绩效标准具有一致性。 见38所示 职层是依据同一职种的从业人员承当职责大小、所需知识的深度、广度、技能掌握的熟练程度、素质和行为标准的上下进行划分的。强调的是同一职种中从业人员的胜任能力的差异性。见310所示。 企业中各职类职种职层划分清楚后，就必须按照战略和业务模式对本职种的能力要求，对各职种进行任职角色划分和定义，为各职类人员规划职业开展的通道与区间。 1.3人力资源战略模型与根本问题 (1)人力资源战略模型 人力资源战略是建立在企业战略目标与人力资源竞争环境分析根底上的人力资源开发与管理
9、组织与体制布局，人力资源配置目标与重点选择，未来人力资源数量、结构和质量的总体描述以及为达成人力资源配置目标与重点而需采取的人力资源根本政策等。见图4-3所示 1.5人力资源战略规划的依据 3.1人力资源结构分析 4 .人力资源素质规划 1.3 显性职业素质分类 2.素质模型的建立流程与方法 2.2 素质模型开发技巧行为事件访谈法BEI 哈佛大学的心理学的教授麦克利兰 David C?McClelland最早在研究中创造了行为事件访谈法Behavioral Event Interview(BEI)，用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那
10、些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的根本素质特征。 BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比方在顾客效劳、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件一般是各三个，他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。 行为事件访谈分析工具： 行为 素质 能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的人打交道 对自己的行为和错误勇于承当责任 他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。 当进行方案、解决
11、问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反应他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地鼓励鼓舞他们完成最好的业绩。 3.2 企业组织能力与员工核心技能 或者说，竞争优势来源于建立一个持续比竞争对手制造更好产品与效劳，并能更快适应环境变化，通过不断学习及时调整行动的组织。而组织的核心资源即为组织中的人。 因此归根结底，组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建人力资源所具备的核心专长与技能。这种核心专长与技能能够为顾客创造独特的价值，并且是竞争对手在短期内难以模仿与复制的见图5-13。 核心专长与技能的核心要义即为“素质competency。 1.3 KPI指标对企
12、业战略实现的导向作用 核中的角色定位 某企业业绩合同样本 职的组织与实施 目的： 经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 持续的绩效改良，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 能力开发，开掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助。 方式： 撰写述职报告 登台进行述职一般20-30分钟 评委及听众提问10-15分钟 述职评价委员会进行评价 述职内容： 目标承诺陈述量化指标、完成情况 主要业绩行为分析成功事项分析、提炼经验 主要问题分析失败事例分析 面临的挑战与时机SWOT分析、竞争对手分析、市场状况 绩效改良要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标确实定
13、 1.薪酬在基于能力的人力资源管理体系中的角色 2.1 职能工资制 职能工资制是一种以任职资格系统和薪点制为根底，依据员工能力和业绩支付工资的报酬形式，鼓励和支持每个员工能力的开展和提升。 职能工资制的出发点是：鼓励员工在不断提升自身知识、技能与专长的同时,提升企业的核心能力。 薪点制是一种参与分配的权力分配机制，可应用于工资、奖金福利和股票期权分配。员工的薪点数决定他从企业获得的回报的多少，类似于过去农村生产队的“工分制的概念。员工个人薪点由其所在职种薪资区间、个人任职资格等级和业绩共同决定，见图8- 2所示。 2.2 概念解释 薪点与薪点表：反映员工所具有的知识、技能和能力，以及对企业的价
14、值，由固定薪点和浮动薪点构成。企业根据员工的薪点数向其支付相应报酬，薪点是薪酬分配的根底。薪点表反映企业整体薪点分布情况，由假设干薪等构成，每个薪等又分为假设干薪级。 职种薪等区间：每个职种在薪点表中对应的薪等范围，反映了该职种员工所能获得的薪酬范围。 工资：指按月发给员工的收入，由固定工资和浮开工资组成。 奖金：包括两局部，一局部指年终时根据企业利润情况发给员工的年终奖金；另一局部指由于一些特殊情况发给员工的收入比方工程奖励。 固定薪点数：薪点数中不与企业经营情况挂钩的局部，它决定员工每月的固定工资。 固定薪点值：固定薪点的每个点数所对应的货币价值，与固定薪点数共同决定员工每月的固定工资。 浮动薪点数：薪点数中与企业经营情况挂钩的局部，它决定员工每月的浮开工资。 工资计提比例：企业每年工资支出占年度销售收入的比例。 2.3 职能工资制薪酬体系的特点 职能工资制薪酬体
