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1、卓越绩效与对标 卓越绩效管理模式是企业的诊断仪,实施卓越绩效管理模式,对照GB/T19580卓越绩效评价准则，在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管理水平奠定基础。 对标作为一种管理工具，可以改进这些“不足”，卓越绩效的各模块都可以通过对标来实现改善。-精细化对标的目的，实现卓越绩效。 卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式，有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效能。标杆管理法-企业追求
2、卓越的方法第一部份 为何要进行标杆管理为何要进行标杆管理？一般说来，企业会进行标杆管理的原因通常是为了解决目前营运上的问题。但也有许多企业将标杆管理当作是主动出击的手法，藉此来创造成长的机会。无论如何，标杆管理和其它的管理工具一样，都是在追求营运绩效的改善。然而在众多的管理方法中，为什幺要特别推荐标杆管理？我们的理由除了标杆管理可以与其它的品管工具结合互补外，还可以归纳出四个优点：追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势。 一、追求卓越标杆管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。会被其它企业选中来进行效法学习的组织，就标杆管理的主题而言，绝对是卓越超群的。之所以会选择这些组织来进行学习，目的便是
3、要效法这些翘楚，使自己的企业也能够达到同样的境界，成为其它企业学习模仿的对象。这样的学习之所以可行，是因为所谓的卓越，往往具有其共通性，即使在不同的产业内亦是如此。举例而言，大多数的组织都存在销售作业这类事项。因此，不论任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供观察与评估。如果某些组织的销售作业已经声誉卓著，我们或许可以详加调查，并把自己的销售作业方式跟这些其它组织的作法来进行比较，分析是否有哪些作法可以实行到自己的组织中，好让自己可以做得更好。这种透过广泛的观摩研究来追求卓越的方式就是标杆管理的精神。二、流程再造标杆管理的另一个重要的精神就是针对流程（process）予以再造
4、。乍看之下，标杆管理似乎会让人联想到传统的竞争者分析。但事实上，这两者在观念上却是有其差异之处的。一般企业很自然的会将本身的产品或服务方式与竞争者相比，但这只能说是竞争者分析而非标杆管理。在这两者间一项重要的差别就在于传统的竞争商情搜集强调的是结果或产品的优劣评比，而标杆管理则是着重在去分析制造产品或提供服务的流程，并针对此流程的弱项予以强化。从这角度来看，标杆管理探讨的范畴远较竞争者分析来的深入。它强调的是追本溯源，去深度思考在作业流程中究竟是哪一个组件的差异会造成产品或服务品质会有如此的差距，并且积极去重新设计流程以弥补这样的差距。也就是将比较重心放置在提供产品或服务背后的作业方式或是工作
5、流程而非产品或服务本身。 将焦点放在过程上而不是结果上，这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的绩效改善，比起其它的管理方式也更具实效价值。 三、持续改善所有管理工具都是在寻求提振组织绩效的方法，而标杆管理与其它的管理工具最大的不同之处，就在于标杆管理特别强调持续改善的观念。在接下来的说明中我们将会提到标杆管理具有循环再生特性的流程，这个循环的特性说明了标杆管理不是一个短期的活动，也不是一次就完成的活动。只有在较长期的架构之下，所得到的信息才会更具价值。任何实行标杆管理的企业如果只将它视为一个项目或是单一的事件，那很遗憾的，这个企业所能从标杆管理活动中得到的获益也仅是有限的改进
6、。绝对远远不及那些已将标杆学习融入体系，视为企业经营活动之一的组织。追求完美的过程是永无止境的，这是任何一个想要藉由标杆管理来提升绩效，臻于卓越的企业都必须体认到的事实。如果我们能够将标杆管理的对象视为一个移动的标靶，那我们就能够体会到为何标杆管理会是一段必须持续的过程。举个例子来说，当某个公司成功的进行完一次标杆管理项目后，由绩效衡量指针也明显的看出实行后丰硕的成果。如果这家公司就心满意足的到此告一段落，那它的进步也就到此结束了。但是，如果这家公司能够再选择其它的学习主题、对象继续进行一次标杆管理活动，我们可以相信，它的绩效绝对能够更上一层楼。我们必须了解到顾客是越来越挑剔的。每当我们的表现
7、比以前更好时，顾客的期望就会跟着提高。所以，不管我们有多好，我们都必须更好。除此之外，持续进行最佳作业典范的调查还有助于企业了解最先进的信息科技、作业技术及管理方式。使企业不致于闭门造车，跟不上知识的潮流。四、创造优势标杆管理是企业创造竞争性优势的快捷方式，原因来自于下列几点： 1. 帮助进行策略性定位：企业想要建立竞争优势首先必须进行策略规划。进行策略规划的基础在于了解竞争情势，然而必须先搜集充分的信息才能帮助企业做好竞争分析。标杆管理本身即为一种搜集信息的过程，不论是本身或是竞争者的信息都是标杆管理着重的焦点。若进行标杆管理计划的对象是本身所处行业内的佼佼者的话，则搜集到的信息的除了自己与
8、标杆企业的作业方式外，自然也会包括目前的产业内竞争形势的优劣势分析。企业透过标杆管理可以更明了本身与产业中其它竞争对手之间的绩效差距。因此，标杆管理可以协助企业进行本身的策略性定位。2. 塑造本身的核心能力：企业存续的关键在于为顾客创造价值的能力，这种能力可以称之为核心能力。标杆管理有助于企业去强化自身的资源基础，发展本身的核心能力。原因就在于标杆管理的重点不仅在于了解标杆企业到底生产或提供了什幺（What）比我们还要好的产品或服务，更重要的是去了解这项产品或服务是如何(How)被设计、制造或提供的。如果一个企业能够彻底的分析这样一个最佳作业方式所提供的信息，并且经过内化（internaliz
9、ation）吸收(assimilate)，成功的转换应用到自己的组织内，发展出一套独特的作法与技术（know-how），就可以塑造出本身的核心能力，为企业创造竞争性优势。这样的思考逻辑可以用以下的示意图来表示。示意图说明传统的竞争者分析只注重竞争对手到底生产或提供了什幺（What）比我们还要好的产品或服务，而标杆管理的重点更进一步深入去了解这项产品或服务是如何(How)被设计、制造或提供的。如果一个组织能够成功的转换 (不同于抄袭模仿)最佳作业典范到本身的工作流程内，就等于是强化了组织的内隐技术，便可以为组织发展出核心能力，创造竞争性优势。 3、强化企业的学习能力。学习性组织（learning
10、 organization）的观念一直被强调，并被视为企业创造竞争性优势的重要因素。原因就在于企业的学习能力将是未来环境发生不连续变动时的生存关键。学习性组织有一个很重要的观念就是要组织跳出内部的藩篱，到外界学习新事物，并且将新观念带进组织内来刺激组织的变革。这与标杆管理的观念可以说是完全吻合的。除此之外，标杆管理所提倡的到外界看看他人的作法还有助于激发企业经营的创意，给予企业思考不同经营方式的机会。另外，对于那些将标杆管理视为全体员工日常工作的一部份的企业(如:Xerox)而言，由员工自行决定主题来主动进行标杆管理的方式便如同企业无时不刻处于脱胎换骨的蜕变中。因此，标杆管理可以帮助企业强化本
11、身的学习能力，甚至引领企业发展成学习性组织，使企业更能掌握环境的脉动。基于标杆管理具有以上众多的优点，因此我们特别推荐标杆管理来作为企业最应立即实行的管理工具。第二部份 何谓标杆管理一般企业在运作的过程中最常问的问题莫过于我们做的如何？，而接下来所必须问的另一个问题便是要跟谁比较？。在此有两个方向可以提供这个问题的答案。一个方向是与这个企业过去的绩效相比较:“今年的利润是否比去年高？”;“这个月的产量是否比上个月高？”等等诸如此类的比较。但是，这样的回答往往无法令人满意，因为光与自己过去的绩效相比犹如画地自限、井底之蛙，无法给予这个问题完整而全貌的回答。唯有从另一个方向思考，也就是与其它拥有类
12、似作业方式且表现杰出的组织比较，分析彼此间展现出的成果差异，才有办法真正深入这个问题的核心。而这正是标杆管理。 何谓标杆？ 所谓的标杆（benchmark）最早指的是地理研究中用来测量相对距离前所必须先决定的某个参考点。在品质改善辞典中，标杆指的是同侪中最好(best-in-class)的成就(achievement)。这样的成就会成为其它拥有相似作业流程的企业作为参考学习的典范。 何谓标杆管理流程？标杆管理是一项透过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，透过持续改善来强化本身的竞争优势。根据美国生产力与品质中心（APQC）对标杆管理的定义如下：标杆管理是一
13、项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。由以上的定义我们可以知道，所谓的标杆管理就是先决定出某些企业功能领域（例如生产、行销、财务、服务等等）的绩效衡量标准，然后再去寻求在这些特定的领域内表现卓然有成的其它组织，比较企业本身与这些标杆组织之间的绩效差距，并透过分析转换其作业流程的作法来达到改善绩效，缩短差距的目的。也就是以一种系统化、架构化的方式来持续寻求最佳作业典范，并将其作为学习对象，汲取对方精华的过程。目的在使企业能够藉此过程有效地提升营运绩效，以祈与最佳作业典范并驾齐驱，甚至凌驾其上。第四部份 标杆学习的类型跳脱框框的思维模
14、式。上面的图形可以说明标杆管理在选取学习对象时的思考架构。它表现出来的正是跳脱框框之外思考的态度。先从企业内部的自我检视开始，进而去了解竞争对手或是产业领导者的作法乃至于对不同产业领域中的佼佼者去关照学习，最后甚至寻求世界级的作业典范来整合最佳实务到自身的流程之中。如此攀越一座又一座的山峰以期超越颠峰达到登峰造极的境界。然而，对一般的企业而言，当然不必刻意直接去追寻最顶尖的目标。比较实际的作法是，只要任何比目前本身的还要好的作业方式就可以作为典范来学习，相信它们都可以提供企业具参考价值的信息。一般来说，根据学习目标（goals）或标的（target）的不同，可以将标杆管理分为以下三种类型。一、
15、内部性标杆管理(Intern)al Benchmarking)大多数的多角化或是跨国性企业都会有数个分公司或是事业单位分布在不同的地点。因此可能会有许多性质相似的企业功能在不同的单位中运作。那这些组织便可以由进行内部作业方式的比较来开始他们的标杆管理活动。当然不可能认为经由企业内部检视就可以发现最佳作业典范。但这却比较容易作为一个起点，跨出进行改善的第一步。企业进行内部性标杆研究的目的在于发现组织内不同的单位之间涉及产品品质、获利能力或是满足顾客需求能力的不同点。另外，除了比较这些企业经营的关键成功因素外，也可以进一步去分析未来可能需要与外部企业进行比较的作业项目。因此，内部性标杆研究可以帮助
16、企业去定义外部标杆管理的明确范围与主题。 内部性标杆管理是假设组织内某部门的工作流程比其它部门更具绩效，可以将这个部门的作法当作其它部门的模板。至于这个最具绩效的部门可以由组织内部的绩效指针的衡量结果来寻求。内部性标杆管理的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟（data gaps）的问题。此外也不需考虑涉及企业机密的麻烦。另外，在分化程度过高的企业内，内部标杆管理还可以促进事业单位或部门间的沟通。但是内部标杆管理的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部，很难为组织带来创新性的突破。另外若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。二、竞争性标杆管理（Competitive Benchmarking)竞争性标杆管理主要在将直接竞争对手的产品、服务以及最重要的
