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1、全面质量管理介绍二、品质治理的以后 2三、品质大师理念 4四、 全面品质经营（TQM）5五、以 ISO（QS） 9000为基迈向 TQM 6六、 全面品质经营（TQM ）的理念7七、全面品质经营（TQM ）的中心思想 8八、 全面品质经营（TQM ）的文化9九、全面品质经营（TQM）的团队 10十、全面品质经营（TQM ）的治理策略 11 十一、全面品质经营（TQM）的治理模式18 十二、全面品质经营（TQM）的运作方法23 十三、全面品质经营（TQM）的架构28 十四、为何要推动TQM 29十五、推动全面品质经营TQM的时机31 十六、全面品质经营（TQM ）推动组织 32 十七、全面品质经
2、营（TQM ）成功要素 33一、品质的历史演进项目时期使用方法品质导向制度/系统负责部门强调1800年代（2检验）I检验工具和方法检验品质QI检验部门品质的均一性1930年代制造统计工具和技术操纵品质QC制造部门减少检验195设0年代计建立品质保证系统建立品质QATQA各部门预防品质失败1980年代理)!动员组织人力、使用策略治理治理品质ISO/QS 9000CWQCTQM所有人员内、外部顾 客中意和 企业竞争 力21世纪TQM二、品质治理的以后（一）以品质为中心的经营治理1. 检讨组织任务。2. 品质长期经营。3. 鉴定品质经营特性。4. 关键领域的连续改善。追求供货商、企业及客户的中意。（
3、三）过程治理四、全面品质经营(TQM)TQM 是一种理性的摸索方式与一组指导原则，作为连续改进组织的基 础，它利用数量方法与人力资源，以改进所获得的产品与服务的品质及组 织内的所有作业过程，以符合顾客现在与以后的需要。它是以规划的方法 整合差不多的治理技术、现有的改进努力以及技术与工具，集中全力于品 质改进的工作上。对象时刻、外部顾客内部顾客现在12未来34五、以 ISO(QS) 9000 为基础迈向 TQM品质系统f TQM合理化标准化t标准化T合理化I追求全面顾客中意|强化企亚体质|f 合理化标准化 ISO/QS 9000现状*时亥I全面顾客中意 强化企业体质获得验证TQM = ISO 9
4、000 +厂 QS 9000、AS 90002. QS9000确定了克莱斯勒、福特通用汽车和卡车制造公司及 所属公司对内、外部的生产和服务用零件及材料供方的差不多质量体系要 求.3. SAE AS9000 是专为美国航空工业及其供方开发的质量标准。除ISO9001要求以外，在标准中还包含了 36项补充及讲明性条款。规 定了航空、航天和国防工业的附加要求。德国莱茵TUV集团的专家可提供 此项标准的认证。他们将更多的注意力放在开发及制造过程安全规定的符 合性上。六、全面品质经营(TQM)的理念(Trainings)训练化(Customer)系统过程(Process)过程(Process)(Cul文
5、ure)(Teams)沟顾客过程(Process)领导(Leadership)团队(Communication)通工具过程(Process)(Systems)承诺(Commitment)(Tools)(Con持 续改 善tinuous improvement)七、全面品质经营（TQM）的中心思想（一）以顾客（内、外部）为中心。（二）追求组织的经营绩效。（三）进行永无止尽的过程改善。八、全面品质经营(TQM)的文化项目一样公司文化TQM文化1.企业任务追求利润从顾客中意中追求利润2顾客需求(1) 请顾客订出规 格(2) 幸免顾客埋怨(1) 挖掘顾客需求(2) 满足内、外部 顾客需求3目标追求短期
6、经营绩效追求长期经营绩效4.改善方式着重个人方法强调功能性团队5.改善时程有时刻性永无止尽改善6改善对象产品/服务产品/服务/过 程7.改善种类多而杂目标集中8.咨询题改善救火队系统化九、全面品质经营(TQM)团队鼻 品质经营团队中愿景宀主关质意识管/过黔品质改善团队咨询题解决层人十、全面品质经营(TQM)的治理策略品质政策TQM的原则应包括人员、作业流程、产品、服务及报告、文书资料。作业流程的治理、改进及衡量为差不多的治理方法。关于每一组织阶层，均应作适切的训练，训练工作要从最高阶层做起每一阶层的治理者与职员，必需为他们的作业过程与产品的品质负责 要建立量化的品质衡量方法，作为通知改正行动的
7、基础。工作团队中能干及有干劲的职员，依其对品质与生产力的奉献加以夸 奖及奖励。对已有的策略作出打算，用以衡量及追求连续的作业过程改进，俾能 提供最有价值的产品与服务。供货商是否实施TQM，应作为选择之要紧考虑依据。从依靠检验的方法，改变为产品设计与建立品质在阻碍产品品质的作 业过程中。使用工具与技术在连续的改进品质系统上。连续性的过程改进是绩效改善的关键，应利用必要资源来达到所需文 化的改变。追求新的策略摸索方式 制度化的连续改进制程，不仅在符合标准而已。 设法从内部改进制程，而不是等候顾客的埋怨或要求。 组织内各单位都包括在内，不仅依靠品保单位。 使所有职员均成为改进的驱动力。 利用指引与目
8、标值，作为改进的目标。 利用适当的过程管制技术。 了解制程变异上的阻碍，及其可作为过程改进的涵义。 品质是设计得来的，不是剔除缺点得来的。 要把供货商纳入改进制程之中，成为负责的合伙人，而不是敌对者 强调最佳寿命周期成本（最佳值），不仅是买得最廉价。了解你的顾客品质的最终需求是让顾客（或使用者）中意，不管他们是公司内部顾客或 外部顾客，都要尽量使他们感到中意。最终的使用者是现场的工作人员或 外部客户，他们要求产品与服务能满足他们对技术性能的期望（包括后勤支 持）与时程（要时就有），而且要能以合理的成本获得，这件事难在不但要符 合顾客的需要，而且还要挖掘他们要的是什么。设计真正顾客需求的条件要先
9、了解顾客（内在及外在）真正的需求与期望才能谈如何满足他们，了 解需求并将它们精确地反映到产品、服务或制程规格等专门重要，只有使 用者期望与需求取得一致时，使用者才会中意。着重于预防、而非改正 在改进品质时预防的杠杆作用力量更大（即预防的成效大于矫正的成越在早期开发一项产品或服务时考虑品质，能免除制造与操作使用上的变异性，其获得的利益愈高，许多咨询题也能防止。减少经常性白费物料人时销售缺失资金报废重做产品或服投资过多的存量检验务品质不保固成本检验装备检查良产品责任试验装备调查真因不反应顾成本机器使用差生产白费客的需要闲置设备能源白费或品质差对顾客服折旧遗失或放错物无效率的务差料会议工程设计高于或
10、低于规稽催者不良格过多的设备惯常的时刻、物料、与其它资源的白费是可利用连续改进过程予以降低的。追求连续改进的策略突破是改进制程中专门重要的部份，而连续地”好的调整”常被忽视。真正突破的时刻是难以推测的，例如：使用自动化来取代人工操作，在等 候它到达时由于缺乏连续性的改进，组织阶层的绩效就会衰退。运用连续改进为工具时，治理者需展现领导才能与对品质的承诺，要 支持工作者，并善待之，因为他们是要紧的改进资源。将结构性的方法从事于过程改进过程方法资料搜集观看访谈检核表资料分析直方图柏雷多图管制图要因分析鱼骨图制程分析决策树变异确认源流鉴定改进打算制程改善教育训练程序检讨行动与连续改进制程愚巧法改进方法
11、改进材料改进设备改善计策标准化利用技术面与社会面平稳的方法TQM 成果的最佳效益来自技术与社会系统的适当结合。一样人多强调 技术方面的改进，如机器、工具、运算机等；TQM的理念强调人在整个制 程中的重要性，要紧的考虑因素，如：文化、鼓舞、团队运作、训练及工 作参与等。治理者要确保职员能一次就把情况做好： 职员同意适当的训练职员的绩效有所回馈 授权职员改进过程应用到所有职能部门TQM 所讨论的不只是制造方面的活动，而是延伸到生产线之外， TQM 是致力于全面组织的最佳化。它应将所有功能部门包括在内。十一、全面品质经营(TQM)的治理模式（一）领导阶层建立治理与文化的环境 愿景长期承诺人员参与 有
12、规律的方法 支持系统 训练（二）界定任务每一个职员都有其顾客（内部与外部），TQM把注意力集中在如何为顾 客提供能符合他们所需要与期望的产品与服务上，组织内的每一成员必须 要了解其工作目的。（三）设订绩效改进目标 目标应先从高阶治理阶层订起，应能反映出对组织生存具有关键的过 程或满足顾客期望的策略性选择。中阶与作业线上的治理者设订功能与过程改进的双重目标，以求达到 由高阶治理者所设定的策略性目标。（四）拟订改进项目与行动计画 绩效改进目标是由最高治理阶层逐次达于作业阶层，为达成这些目标 应建立小组及进行团队活动：指导小组进展 TQM 理念，设定长期目标及鉴不关键过程。 改进小组设定改进目标及行动计画。咨询题解决小组应用结构性的方法执行改进计画。（五）用绩效衡量的工具与方法执行项目（六）评估成果过程衡量项目计画衡量行为改变衡量品质缺失函数（七）检讨与再循环在采取连续地改进过程时必需持之以恒，让职员明了 TQM不是一个计 画，而是为企业组织内每一职员所提供的新行为模式。十二、全面品质经营（TQM）的运作方法（一）方针治理P1：公司经营理念、 馈使命、差不多方针P2：中长期目标、策略、打算P3：顾客需求鉴定P4：关键领域P5：公司年度方针、部门目标与 p方策、课行动打算D企业愿景与策略规划
