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1、工程建设管理制度目录第一章 总则1第二章 工程建设专专项管理理机制11第三章 工程建设过过程管理理77第一节 开工范围与与开工标标准77第二节 施工准备阶阶段8第三节 工程施工阶阶段13第四节 工程验收阶阶段17第五节 交付使用阶阶段118第六节 进度款与结结算审核核221第七节 施工单位管管理24第四章 计划管理255第五章 工程资料管管理27第六章 材料管理29第一节 材料计划29第二节 材料验收收31第七章 隐蔽工程验验收管理理333第八章 工程签证管管理41第九章 其它规定466工程建设管管理制度度（讨论论稿）第一章 总 则则第一条 工工程部为为工程建建分管工工程领导导设的责责任部门门
2、。第二条建设设工程的的竣工标标准：1、毛坯竣竣工标准准:工程全面完完工（含含外墙装装修），建建设工程程用地红红线（或或该栋建建筑物相相邻300米）范范围内的的道路、绿绿化（含含屋面）按按照规划要求全全面完工工（含地地下室及及地下机机械停车车库原房地产制度，现建议删除），所所有临时时建筑、构构筑物拆拆除完毕毕。主体工程完完工（外外立面完完工及外外排栅拆拆除）后后90天天内，须须达到毛毛坯竣工工标准。每每超一天天扣罚工工程部负负责人550元、开发部部负责人人50元；综合计计划部考考核。2、豪装竣竣工标准准:在毛坯竣工工的基础础上,室室内装饰饰工程全全部完工工。主体工程完完工后1180天内内，须达达
3、到豪装装竣工标标准。每每延迟一天天扣罚工程程部负责责人50元；综合计计划部考考核。第三条 建设工工程交楼楼标准：各项工程全全面完工工，在合合同约定定的交楼楼时间前前完成相相关验收收并取得得以下验验收合格格证书或或意见书书（根据据当地文文件要求求需要）：1、建设工工程规划划验收合合格证；2、质量监监督意见见书；3、人防验验收备案案表；4、消防验验收意见见书；5、环保验验收意见见书；6、建设工工程竣工工验收备备案表；7、交楼许许可证或或综合验验收合格格文件。主体工程完完工后2210天天内，须须达到上上述工程程交楼标标准。每每延迟一天天扣罚工工程部负负责人550元、开发部部负责人人50元；综合计计划
4、部考考核。第二章 工程建建设专项项管理机机制第四条 综综合策划划机制新项目在详详规批复复一周内内、开工工前，由由工程部部牵头，地地区公司司负责人人主持召召开项目目开发建建设综合合策划方方案审查查会，参参加人员员为总工工室、当当地建筑筑设计院院、综合合计划部部、工程程技术部部、招投投标部、预决算部、开发部、合同管理部、营销部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后,由综合计划部负责将方案三天内报管理中心备案。未按时召开开的，扣扣罚工程程部负责责人500元元；出现现漏编、错错编的，每每项扣罚罚责任部部门负责责人2000元；综合计计划部考考核。综合策划会会审查的内内容：1、施工给给水系统统：给水水
5、管道走走向规划划、管道道管径、用用水量及及用水计计量等。2、施工排排水系统统：排水水管道走走向规划划、管道道管径、排排水量等等。3、施工用用电系统统：施工工用电线线路走向向规划、用用电总容容量、用用电计量量等。4、施工道道路系统统：满足足施工需需要、安安全文明明施工需需要、与与永久规规划路的的关系等等。5、施工场场地划分分、围蔽蔽及临时时设施、开开盘场地地的规划划：满足足安全文文明施工工需要、满满足销售售需要及及以后各各期开工工需要。6、施工场场地土方方平衡：考虑场场地的竖竖向布置置及标高高协调、挖挖方与填填方尽量量平衡等等。7、制定项项目各期期开发建建设计划划及分批批销售计计划。8、制定项项
6、目各期期分批移移交物业业管理计计划。9、制定项项目出图图计划。10、制定定主体总总包及各各类专业业分包定定标与进进场计划划。11、小区区的公用用工程（供供水、供供电、供供煤气、备备用电源源、电信信、消防防、供暖暖、污水水处理等等）的建建设是否否能满足足首期交交楼及相相关配套套工程的的使用要要求。12、针对对复杂地地质情况况及可预预见的技技术困难难制定处处理预案案。第五条 工程建建设协调调会机制制1、集团工工程建设设协调会会集团每月召召开两次次由集团团总裁主主持的工工程建设设协调会会，协调解解决各项项目工程程建设中中存在的的问题并并检查计计划完成成情况。管理中心负责组织并于会议结束次日下发会议决
7、议，并将决议纳入工作计划考核。未召开的，扣扣罚管理理中心负负责人110000元；未按时时下发会会议决议议的，每每延迟一一天扣罚罚管理中中心负责责人100元元；开发发建设监监察中心心考核。2、地区公公司工程程建设协协调会地区公司每每周日前前由分管工程程领导或或三线城城市项目目总经理理主持召召开工程程建设协协调会，工程部、总工室、合同管理部、工程技术部、招投标部、预决算部、采购部、开发部、综合计划部等部门参加。协调会主要检查各项目计划完成情况，制定各部门工作计划并落实到人。综合计划部于协调会结束次日下发会议决议，并将决议纳入地区公司内部考核，且须三天内报管理中心备案。未按时召开开的，每每次扣罚罚分
8、管工程程领导或或三线城城市项目目总经理理10000元；未按时时下发会会议决议议的，每每延迟一一天扣罚罚综合计计划部负负责人1100元元；管理理中心考考核。3、工程建建设现场场交流会会机制在工程开工工前及开开工后，每每月召开开一次以以上由工工程部负负责人组组织，全全体监理理人员和和施工单单位管理理人员参参加的工工程建设设交流会会。工程建设交交流会内内容为：（1）工程程部和施施工单位位分别介介绍各自自驻现场场的组织织机构、人人员及其其分工、联联系方式式； （2）工程程部介绍绍公司的的运作模模式、验验收程序序、甲供供材申报报、供应应流程及及进度、签签证、结结算申报报流程等等； （3）施工工单位介介绍
9、工程程质保体体系、自自检程序序及质量量、进度度、安全全的保证证措施； （4）工程程部对质质量控制制措施进进行交底底；（5）工程程部提出出需施工工单位整整改的较较为重大大的质量量、进度度、安全全文明施施工、材材料等方方面问题题，施工工单位表表明态度度；（6）施工工单位就就技术交交底和工工程部要要求提出出意见，工工程部表表明态度度； （7）施工工单位就就施工中中其它需需协调的的问题提提出意见见，工程程部表明明态度； （8）工程程部就施施工单位位的问题题进行解解答； 未召开的，每每次扣罚罚工程部部负责人人5000元；会会议纪要要经与会会各方代代表会签签后，33天内报报工程技技术部、管管理中心心备案。
10、逾逾期未报报的，每每延迟一一天扣罚罚工程部部负责人人1000元；工工程技术术部考核核。第六条 工工程管理理综合评评比机制制每年年中、年年底，由由管理中中心组织织集团相相关部门门对地区区公司的的工程管管理情况况，主要要从质量量管理、进进度管理理、销售售环境管管理、成成本控制制管理、安安全文明明施工、材材料管理理及团队队建设等等七方面面进行了了评比、排排名并公公布。对于排名前前六名的按按先后顺顺序奖励励该地区区公司分分别为110万元元、9万元、88万元、77万元、66万元、55万元，奖奖励金额额中地区区公司主主管工程程领导（含含项目总总经理）占30%，工程部相关人员占70%，由董事长负责分配。排名
11、后三名名的按先先后顺序序分别扣扣罚该地地区公司司4万元、33万元、22万元，扣扣罚金额额中地区区公司分分管工程程领导（含项目总总经理）占50%，各工程部相关人员占50%，由董事长负责分配。对于连续两两次以上上排名位位居倒数数30%之列的公公司，给给予分管管工程领领导降职职、降薪薪处分。第七条 战战略合作作伙伴资资格认定定机制1、战略合合作伙伴伴资格认认定标准准施工单位存存在非法法转包、煽煽动组织织民工闹闹事、严严重不配配合甲方方工作、发发生偷工工减料导导致重大大质量安安全事件件的，直直接将该该施工单单位列入入黑名单单取消其其承接恒恒大工程程项目的的资格。2、资格认认定流程程每年第一季季度由集集
12、团分管管开发建建设监察察的副总总裁牵头头组织相相关部门门联合地地区公司司对战略略合作伙伙伴进行行资格认认定工作作，纳入入黑名单单的企业业名单报报集团董董事局主主席审批批后实施施。第八条 施施工单位位综合评评价机制制1、每季度度评价每季度初，分管工程领导组织工程部、总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司分管工程领导审批后，于每季度首月10日前报管理中心，由管理中心会同合同管理中心进行总体评比并形成专项报告。否则，扣罚分管工程领导1000元；管理中心考核。综合评价被被评为“差”的施工工单位项项目公司司，须限限制其中中标资格格；在其其表现改改善前，如如仍中标标的，每每次给予予招投标标部负责责人、分分管招标标公司领领导及集集团招投投标中心心相关责责任人降降一级工工资处分分；合同同管理中中心考核核。2、竣工后后评价每项工程竣竣工验收收后十天内，工工程部组组织总工工室、工工程技术术部、预预决算部部、合同同管理部部召开参参建施工工单位履履约质量量和履约约能力评评价会（合合同金额额1000万以下下的由工工程部独独立评价价），并并由合同同管理部部将对参参建施工工单位评评价意见见汇总，经经地区公公司分管管工程领领导审批批后报集集团招投投标中心心、集团团合同管管理中心心及地区区公司招招投标部部，同
