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1、项目化管理标准操作规程0 目录1 目的32 适用范围33 定义34 职责35 规程内容36 环境、健康和安全EHS77 相关文件78 附件7附件:项目信息汇总表9附件2:项 目 申 请 表10附件3: 拟立项项目确认表11附件4拟立项项目申请表收集情况统计表12附件5:项目论证顺序表13附件6:项目立项评审表14附件:7项目立项级别评审确认表15附件8:*精益项目申请表。附件9:*精益类项目奖励核算表。附件10:*有限公司 年项目论证清单18附件11:项目任务书19附件12:项目计划书20附件13:年项目里程碑计划表28附件14:部门编号汇总表299 变更历史记录301 目的规范项目化管理项目
2、立项的标准操作。2 适用范围本规程适用于本公司项目工作及项目化工作的项目立项的标准操作。3 定义无4 职责4.1项目负责人负责项目提报，组织项目团队编写项目计划书。4.2 项目评审委员会负责对项目进行审议，审批公司立项项目。4.3项目管理部门负责组织项目会议，对项目进行收集和整理，负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。5 规程内容5.1 项目评审委员会组成项目评审委员会主要由主任委员、副主任委员、秘书、委员组成，主任委员由总经理担任，副主任委员由常务副总经理担任，秘书由项目管理部门负责人担任，委员由副总经理及总监担任。5.2项目信息的收集与初审项目选择的标准.1项目是否
3、符合公司发展战略并具有重要意义；.2是否符合部门使命及年度目标；.3是否有助于改善部门管理；.4是否有助于企业建立竞争优势，构筑核心竞争力；.5是否能够降低企业运营成本或为企业带来经济效益；.6是否有利于满足客户的需要；.7是否有利于提升企业产品技术水平；是否有利于提高企业声誉和社会等。项目的主要来源.1企业发展战略和年度目标要求；.2各个部门的工作目标需求、原职能管理的任务、跨部门的一次性工作；.3 TPM获奖提案以及员工自发的、改善局部业绩的一次性任务等几个方面。项目信息的收集与梳理.1各部门根据项目性工作任务，由各部门负责人填写项目信息汇总表、项目负责人填写项目申请表发至项目管理部门；.
4、2项目管理部门与项目负责人及项目所在部门负责人进行沟通，对不同部门的同一事项项目建议合并，合并后确定项目负责人；.3 项目管理部门组织召开项目初审工作会议，会议由项目评审委员会及项目管理部门参加，项目管理部门按顺序汇总项目申请表，评审委员会对项目的可行性、是否立项进行确认，项目管理部门统计拟立项项目确认表，确定拟立项项目，项目管理部门整理立项项目申请表收集情况统计表。5.3项目论证项目管理部门组织召开项目论证会，项目评审委员会与项目项目负责人及项目所在部门的负责人参加。项目负责人提交项目论证报告PPT。 项目管理部门整理项目论证顺序表，做好项目立项报告论证会PPT。 项目管理部门落实论证会会议
5、通知，按照项目评审委员会成员每人准备项目立项评审表1份。 召开项目论证会，项目负责人按照项目立项报告论证会PPT里超链接的项目论证报告PPT按序进行汇报，项目评审委员会填写项目立项评审表，并签字确认。5.3.5项目论证报告PPT主要包括以下内容.1 为什么做? (项目背景与立项必要性描述、技术可行性和经济效益)；.2 做到怎样? (项目交付物及相关限制条件工期、费用、质量)；.3 如何做? (协同部门及项目组织成员、存在风险及应对措施)等方面。5.3.6项目立项报告论证会PPT主要包括以下内容：5.3.6.1项目管理部门对论证上相关内容进行解释，主要有以下几个方面要求：a)项目负责人及所属部门
6、负责人做好评委点评内容的详细记录。b)请项目负责人按报告顺序进场，报告时会场保留3个项目负责人，其中2人等待，随后人员接到通知即刻进入会场。c)请项目负责人记住要报告的项目序号。5.3.6.2项目负责人对项目论证进行陈述，项目报告顺序按照论证项目报告表的顺序来汇报。5.3.6.3评审委员会对项目论证报告进行评审，根据项目的来源、重要性、复杂程度、和涉及资源的大小来确定项目的是否通过立项及项目级别。5.4零散项目立项评审对于年度项目论证会后零散项目的立项论证工作，项目负责人提出建议级别，由项目部确认后，A级项目由项目评审委员会年中集评审一次，B级项目由部门分管评审，C级项目部门领导评审。由项目负
7、责人提交项目申请表、项目论证报告PPT、项目立项评审表至项目评审员签字确认后，由项目负责人交至项目管理部门。5.5 项目的审批项目管理部门根据评审委员签字确认的项目立项评审表,统计整理项目立项评审确认表，确定立项项目级别，并在一个工作日内反馈至各项目负责人。对立项通过的项目，项目负责人根据评审委员会评审意见修改项目申请表，签至分管总监后，交至项目管理部门统一报总经理审批。对于精益类项目，项目负责人与财务部门经过沟通确认后填写现代中药板块精益类项目申请表签至总经理后，交至项目管理部门统一报集团股份公司备案。项目申请通过，项目完成后项目负责人填写现代中药板块精益类项目奖励核算表，由集团统一分配精益
8、类项目奖金。项目管理部门整理项目论证清单，领导审批后报集团股份公司。项目编号由项目管理部门根据项目编号原则统一编写后反馈至各项目经理，项目编号原则为： .1编号格式：公司代码+PM+年份+项目级别+序号5.5.5.2格式注解：公司代码-DY；PM-项目管理（project management） 年份-以项目批准年为准，四位阿拉伯数字表示；项目级别-共分三级：用大写英文A、B、C表示，其中A级表示公司级项目，B级表示部门级项目，C级表示班组级项目；部门及班组级项目级别编号应在其相应级别前加部门编号；序号-用两位阿拉伯数字顺序表示；5.5.5.3举例说明： 例：*公司2012年第一个公司级项目编
9、号为DYPM2012A01；*司2012年人力资源部第二个部门级项目编号为DYPM201201-B02；5.6项目计划编制5.6.1项目计划策划：各级项目负责人通过分析项目的目标及特点，来确定资源需求，组建项目团队，决定每个项目参与者角色，确定工期、交付物、费用等，填写项目任务书，由项目分管领导签字确认，交至项目管理部门存档。项目负责人根据制定的里程碑计划填写项目里程碑计划表，交至由项目管理部门统一整理归档。5.6.2编制项目计划书：项目负责人组织项目团队，根据项目管理部门提供的项目计划书模板，编写项目计划书，电子版报至项目管理部门进行审核并备案。项目计划书根据项目级别分A、B、C三级模板，其
10、中A级模板包括：项目目标、项目组织结构、工作分解、里程碑计划、责任矩阵、工作关系分析、甘特图、风险计划和风险应对措施； B级模板包括: 项目目标、项目组织结构、工作分解、里程碑计划、责任矩阵、工作关系分析、甘特图；C级模板包括: 项目目标、项目组织结构、工作分解、里程碑计划、责任矩阵。5.6.2 项目任务书：项目经理填写项目任务书，内容主要包括明确的交付物、工期、费用、验收标准、项目组成员。电子版和签字版报至项目管理部门进行存档。 附件1项目信息汇总表REC：GM00110.01 版本：00序号部门项目名称项目负责人计划完成时间 计划使用预算金额交付物立项意义建议级别初审结果论证结果 部门领导
11、 分管领导 附件2项 目 申 请 表 REC：GM00110.02 版本：00 申请立项名称申请部门申请项目负责人签字申请日期项目目标项目预计费用费用： 元费用说明：项目预计工期协同部门（或公司）项目背景与立项必要性描述：技术可行性： 经济效益：风险分析风险：应对措施：部门主管意见：签字：日期：分管领导批示：签字：日期：总经理批示：签字： 日期：附件3 拟立项项目确认表年 月 日REC：GM00110.03 版本：00部门项目序号项目名称是否可行（Y/N）是否立项（Y/N）附件4拟立项项目申请表收集情况统计表年 月 日REC：GM00110.04 版本：00序号部门计划完成实际收集备注总计附件5项目论证顺序表REC：GM00110.05 版本：00部门项目序号项目名称项目经理联系电话附件6 项目立项评审表REC：GM00110.06 版本：00序号项目名称项目经理建议级别点评项目等级
