项目管理能力模型

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1、项目管理能力模型（总 14 页）项目管理能力模型Kendal I 和 Rollins 注意到，人位于任何组织和它的系统 的核心” O 无论技术如何进步，这仍然是真理并将永远是真 理。是人在整合业务系统，是人在制定战略、组织结构和控 制系统 以及人力资源体系，是人提供清晰明了的思维、技能 和允诺，从而 得到业务的成功。因此，选择合适的人管理项目是重要的。公司应该重视对关 键项目 的项目经理的任命程序，就像公司十分重视对关键岗位人员的招聘过程一样。 然而，大多数组织没有选择项目经理的程序。他们并不知道 项目经 理该具备何种技能和人格品质才能帮助组织取得成 功。企业依靠技术能力确认项目经理的理由在于

2、项目经理能力模 型的缺 失，该模型用以确定成功项目经理所必需的技能。波士顿大学企业教育中心（BUCEC）联合福克斯（Fox）咨询公司，基于他们在帮助组织提升绩效领域浸淫多年的经 验，开发出了一个 项目管理能力模型。无论行业、企业文化 或其它因素，成功的项目 经理具有相同的特点。该模型（见图I）将项目管理能力分成三大类一“技术技能”、“个人品质”和“商业领导力” O 这三大技能统合了项目管理的艺术性和科学性。技术技能强 调项目 管理的科学性。“个人品质”和“商业领导力”则强 调项目管理的 艺术性，将“管理”技能植入项目管理中。即使那些遵守项目管理最佳实践和已经建立了项目管理办公 室 (PMO)的

3、组织也经常失败，因为他们忽略了项目管理的艺术性。设想项目管理是一座冰山，那么水上部分只是所需 的技术技能。技 术技能易测算和展现，项目管理的艺术性则 难以认知和衡量。必须了解在完成项目中人与人之间是如何打交道的真谛，才 能围绕他们的技能来建立一个能力模型。为了实现这一目 标，我们将三大技能分解成不同的集合体，进而描述成功的 项目管理所要求的具体行为(见图 2) 。集合体被分解成不 同的单元，单元又被分解成不同的元素，最终得到它们相应 的绩效标准。当评估潜在的项目管理领导人时，相信没有人会完全满足模型中列 出的所有标准。不可能存在这样的个体。然而，该模 型有助于识别 出可能的候选者，他们体现出了

4、项目管理能力 所需的许多技能，之 后，参照该模型为他们提供必要的培 训，将他们打造成卓有成效的 管理者。该模型也有助于组织 识别出现任项目经理发展上的差距。技术技能 技术技能被分解成九大技能，它们被美国项目管理协会(PMI)在项目管理知识体系(PMBOK)中界定并得到了广泛地认可： 综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目经理必须懂得：采购管理和人力资源管理，使得实施项目所需 的资源是可利用的；风险管理，包括有可能使项目搁 浅的技术和政 治上的挑战；成本、时间和质量管理，确保项 目能按时并在预算内 完成，同时满足或超过必要的质量要 求；沟通管理，保证进度

5、得以 准确地报告和利益干系人得到 知识的共享；范围管理和综合管理， 使得项目在适当的背 景中得到了正确的理解，并保证项目与组织经 营目标的一致 性。在 PMBOK 中，九大知识领域包含 39 个过程。每个过程都使 用前面 过程的信息，而且凭借各种工具和技术增加该过程的 价值，然后开 始进行下一个过程。这些过程被分为 5 个阶段：启动，计划，实施，控制和收 尾。审视 这 5 个阶段，你会发现它们不仅要求技术技能，而 且还要求商业能 力，即体现出了艺术性和科学性。例如，制 定计划不仅要求具备理 解和实施涉及过程的技术技能，而且 还要有对企业战略的理解。又 如，项目要服务于企业的总体 战略，并理解项

6、目对企业生存的影响 是项目计划制定阶段务 必要考虑的。高级项目投资组合管理和项目管理办公室的作者Kendal I and Rollins 认为应当在项目管理九大知识领域中 补充高 层宏观管理、项目管理办公室管理和投资组合管理。 而 BUCEC 开发 的能力模型则涵盖了所有这些技能。商业领导力BUCEC 在项目管理能力模型中概述了技术技能并非独立于商 业技能 之外，同样，模型中的商业技能也要求具备一定的技 术技能。例 如，项目经理要想成为有效的沟通者，就必须知 晓专业术语和行 话，当然还必须具备将专业术语转换成为企 业战略和目标服务的语 言的商务能力，以便得到非技术管理 人员的理解。要把握项目与

7、组织的关系，所需资源和使项目成为组织的有 机体， 则要求项目经理具备商业领导力。商业技能在能力模 型中得到了界 定，包括：全局观商业洞察力组织上的睿智创造高效率工作环境的能力这些集合体在它们被分解后的相应元素中给予了如下的定 义：全局观要求通过愿景领导、战略定位和系统性的全方位考 量。“通 过愿景领导”和“战略定位”是商务的最大特质。 用它们来衡量项 目经理的成功，就如同用它们衡量首席执行 官的成功一样。项目经 理不能是井底之蛙。若项目经理仅 仅只关注某个特定的项目是远远 不够的。一个卓有成效的领 导者也必须具有让项目目标满足企业需 求的能力。“系统性 的全方位考量”,作为该集合体的“科学”部

8、 分，整合了战 略规划和商业过程。“商业洞察力”被分解成行业意识和商业运营知识两大元 素。行 业意识描述了个人对公司相对于其竞争者的地位的了 解程度。通过 对技术、营销、财务和管理水平的比较，项目 负责人应该了解所在 组织的竞争优势和劣势。商业运营知识 是对行业意识的补充，前者 关注的是组织的内部，而后者关 注的是组织的外部。商业运营知识 包括透彻理解企业文化、 组织结构、商业流程和实践。除了掌握企 业的商业运营之 外，项目经理需要知道如何去改良它。组织上的睿智要求项目经理理解公司的政治并知道如何巧妙 地利用 政治去推进项目。组织上的睿智也要求项目经理具有 建立联盟和搭 建人际网络的能力，从而

9、得到各部门对项目的 支持。尽管公司的资 源只能资助有限的项目，但是项目经理 们应该牢记他们的同事并非 是他们的竞争者。项目经理必须 不仅要有向项目团队而且要有在整 个组织内推销各种想法的 能力。为了做到这一点，项目经理要懂得 如何激励各利益干 系人。项目经理必须具备快速发展有效项目团队和在团队内建立起 协助文 化的能力，从而营造出高生产率的工作环境。速度至 关重要。按时 完成项目是决定项目成功的第一要素，因为按 时完成的项目加速了 产品进入市场的时间点，才能创造竞争 优势和增加市场份额。个人品质个人品质包括：成就导向和善于行动乐于助人和为人服务影响力管理技能认知能力个人的处事效率 以成就为导向

10、的人总是随时准备采取行动，而不是拖拖拉拉 直到项 目的截止日期来临。这样的人积极寻求采取行动所需 的信息，而不 是等待信息的自动到来。他们体现了积极主动 精神，但他们也关注 条理性，质量和准确度。乐于助人和为人服务的品质包括以服务顾客为导向和对人际 关系强 烈的理解。这类个体富有热情，以指导和帮助他人为 乐。他或她不 仅善于处理项目团队成员间的人际关系，而且 还善于处理客户关系。 项目截止日期不仅让管理者满意，而 且让客户满意。 理想的项目经理起到模范作用，对其他员工有着积极的影 响，并能 提高他们的生产效率和工作绩效。组织意识和构建 关系的能力也是 该集合体的组成部分。项目经理必须知道项 目

11、需要哪些人力资源和 怎样去获得有可能被其它项目占用的 这些资源。管理技能包括行事果断、有效的行使职权、合作精神和团队 工作的 能力。团队领导力、方向掌控力和发展他人的能力也 是项目经理应 具备的其它品质。认知能力是分析思维和概念思维的结合，要求右脑和左脑技 能的平 衡。也就是艺术和科学的平衡。最后，个人的处事效率包括自我控制、充满自信、灵敏机警 和忠于 组织。卓有成效的项目经理必定是忠于组织、项目团 队和项目目标 的。卓有成效的项目经理通过行动来引领项目 团队。绩效标准 成功的项目管理所需的三大技能被分解为不同的单元，每一 个单元 又被分解为技能的集合体。这些集合体再次细分为不 同的元素，最

12、终，元素被分解得到绩效标准。例如，关于“商业领导力”技能，首先在“商业洞察力”单 元中对 它进行描述，“商业洞察力”又包括“行业意识”和“商业运营知识”两个集合体。“商业运营知识”的元素包 括“一 般的商业知识”和“对重大商业问题和引发商业变革 的力量的识别 O “商业知识”的元素能被分解为下列绩效 标准（见图 3）: 使用适宜组织的术语和词汇 为项目团队提供有关组织的历史和商业关键成功因素的背景 知识这些技能让项目经理有能力向团队所有成员宣释项目的意 义，同时 增加他们对自己角色的理解。最重要的是，项目经 理帮助团队成员 理解为什么他们承担的项目与组织的商业战 略是密切相关的。能力评估成功项

13、目管理所需能力评估工具的缺乏限制了人们对潜在的 项目管 理者能力的识别。BUCEC 已经开发了一套能力评估工具，从而为在元素级别上 评价管 理者的能力提供了机会。在评估前，绩效标准对解释 和定义绩效起 着重要作用。基于员工当前的绩效和对设计用 以测量他们能力的情 景问题的回答来评估他们的能力。在元 素级别上的评估结果，然后 根据以下标尺，在集合体级别上 被整理和归类： 不知道。候选者没有这方面的知识或技能。知道。候选者有这方面的知识，熟悉各种概念，但是还没有 将其应 用到实际工作中去。可操作。候选者能应用知识或技能到日常工作中，但偶尔需 要指 导。熟练。候选者能应用大量知识和技能无需指导便可解

14、决复杂 场景中 的问题。专家。候选者能应用丰富的经验或精深的专业技能指导和支 持他 人。在集合体级别上使用该标尺评估潜在的项目经理可以使项目 管理办公室（PMO）对候选者打分和决定谁最具备领导项目团队的相关才 能。标尺说明了实际经验、培训和发展的重要性。通过认证的项 目管理 专业人员（PMP）获得了领导项目所需的许多技能一特别是技术技 能一但是可能仍然缺乏许多商业技能，而商业 技能是成功地领导项 目所必需的。值得注意的是，资深的高级项目经理具有指导或辅导他人的 能力。 指导和辅导，以及培训和发展有助于培养下一代项目 领导人。衡量项目领导力价值对任何项目而言，衡量项目经理成功的最佳方法是通过投资

15、回报率(ROI) o采用项目管理能力模型后的组织，若想要测量ROI,应该标明它先 前项目的成功率或失败率，然后再和采用模型之后发 生的变化进行 比较。有时，模型太新，而不能确定它的效果，因为原先的项目管 理过程 和项目管理对组织的影响没有被记录。当被商业实践中心问及评价项目管理的价值时， 50%的回答 者认为 “非常有价值”，的认为“有价值”，的认为“价 值一般” o 仅有%的回答者认为“没有多少价值”,而没有 人认为“没有价 值”。该项调查研究历经 9 年多，涉及到 500 家公司。我们相信，只有当组织开始在界定项目经理的能力上给予更 多地关 注后，才会有更满意的结果。最后，如果我们要尽可 能地发展卓有 成效的项目经理，BUCEC和主管公司教育的其 他领导人必须要考虑到项目管理的艺术性，调整他们的课 程。作者简介：Rick Freeman 是波士顿大学企业教育中心的商业发展首席 官。他 20 年来致力于营销、培训和技术解决方案的工作。 Rick 长期在众 多会议、电台和电视上发表演说。他的观点经 常在包括计算机世 界和CL0杂志等刊物中得到引用。Rick是TrainingTrac