工程项目管理考核激励办法

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1、工程项目绩效考核方案1 总则1.1 指导思想：激发工程项目经理主体责任意识，提升项目经济效益，体现利益向工程项目经理人员倾斜，实现公司双赢和谐发展1.2 基本原则：统一品牌、统一对外；适度授权、责利相当；规范运作、考核兑现1.3 适用范围：公司直管各项目部2 内容1.1 统一品牌、统一对外：一切需法人企业承担法律责任的事项均通过公司承办，。 如签订合同、对外纳税、结算款项1.2 适度授权、责利相当：项目经理都要承担项目施工管理的全部责任。如施工成 本、工程质量、安全指标、品牌形象指标、团队管理指标、其他管理指标、二 级法律责任,在项目施工管理中在甲方和公司要求的基础上享有人、财、物的 支配权和

2、施工管理权,享有项目部应有利润的分配权。具体是施工材料采购权 （公司苗圃自有苗木必须使用，价格参照京津造价信息）、工程款回收和计划 内资金使用权、人员组阁提名招聘权、绩效奖励分配权和项目管理方案制定实 施权。1.3 规范运作、考核兑现：要逐项目签订方案，明确公司与项目经理的责任权利义务和利益， 每个项目必须是全过程管理，包括施工、养护直至合同全部履行完毕，价款全部到账，无任何遗留风险 经过公司专门机构考核确认，经公司决策层批准兑现。3 指标3.1 财务指标：施工成本、养护成本、回款率3.1.1 施工成本：工程施工过程中投入的人工、材料、机械设备、现场经费、 临时建筑费、税金和管理费用等3.1.

3、2 养护成本：工程养护过程中投入的人工、材料、机械设备、现场经费、 临时建筑费、税金和管理费用等3.1.3 回款率：实际到账工程收入与应到账工程收入的比率。应到账工程收入为甲方依照合同确认并依合同约定日期应支付的工程价款。3.2 质量指标：工程进度、合同工期、成活率 工程进度：根据合同要求的质量标准和施工规范进行施工达到合同规定的要 求工程量合同工期：合同规定施工周期包括进场、施工、完成到养护结束 成活率：成活苗木数量与合同规定应栽植数量的比率3.3 安全指标：责任事故 责任事故：仅指人身伤亡事故，在施工养护过程或项目实施中发生的一次经 济损失5000元及以上人身受伤甚至死亡事故3.4 品牌形

4、象：有效投诉、通报批评有效投诉：甲方领导向公司高层领导的就项目管理中存在的突出问题的电话 或文字投诉通报批评：甲方或监理方就就项目管理中存在的突出问题需督促整改制发的 正式文件4、绩效3.1 完成施工绩效方案规定的财务目标可计发项目部人员工资和奖金，项目管理部经 理的工资和绩效由公司安排，绩效的40%分配给项目管理部经理，项目结算由公司审计后发 放。项目经理以下人员由项目经理负责，并有如下激励措施：成本指标：包括直接人工成本、设备使用成本（自有和租赁两类）、低值易耗品费用、项目部管 理人员工资、社会保险费用、其它费用等施工、养护成本节余（超出）部分，按节余（超出）额度的&也执行正激励（负激励）

5、。因甲方原因增减工程 量的，按甲方增减工程量签证增减相应的施工成本（扣除公司应扣留的部分）。回款率指标：项目经理要按合同与项目进度，及时结算相应的项目工程款。未按合同规定时间 结算工程款的，按拖延时间进行考核：A. 0-3天，按应收款总额的1%。进行正激励;B. 4-15天，按应收款总额的1%。进行负激励;C. 16-30天，按应收款总额的2%。进行负激励;D. 超过30天的，每拖延15天，按应收款总额的%进行负激励。E. 特殊情况处理：因特殊情况不能及时回收工程款的，必须由项目经理提出书面申请，工程管理中心报核实后，报请经总经理批准，按批准时间计算，不再执行A条款， 从B条款开始执行。施工进

6、度：项目施工必须按合同规定的时间完成相应工程质量的进度，每提前（拖延） 1 天，按 完成当期工程量的进行正（负）激励。因客观原因或甲方原因造成的工程 进度延误，需由甲方签证，工期按签证的时间顺延。同时，项目部必须按规定， 及时向公司提供各种报表、数据和相关资料。未能按时提供的，每种报表每拖延 一天负激励 100 元。成活率指标：乔木成活率为96%、灌木成活率为95%。实际比例超出（低于）规定比例部分的， 按超出（低于）规定比例部分的垃也给予项目部正（负）激励。因甲方原因造成 的成活率低的，以甲方签证为依据，发生的费用由项目部向甲方签证确认并调整 工程造价，工程管理中心书面确认上述事实。工期指标

7、：按期完工，达到合格质量要求的项目，按工程项目总造价的1%。执行正激励；未按期完成的项目，按工程项目总造价的1%。执行负激励;给公司造成经济损失的， 按直接经济损失部分的30%负激励项目部。安全指标：因项目部责任事故造成经济损失在 5000 元以下的，直接计入工程成本考核项目部；经济损失在5000-20000 元的，除直接计入成本考核外，按经济损失加罚项目部； 发生重大人身伤亡事故的，不再清算所有正激励。战略性事件：凡发生影响到公司形象、品牌和信誉的事件，公司总经理有权依据事件的性质和影 响程度，给予相应的处罚。2.3.10 随机抽查：公司不定期到各项目部检查，发现问题，当场决定处罚项目部。处

8、罚款计入 项目部成本。无论采取哪种方式，都要遵循以下规则：1. 市场由公司统一把控主权。无论谁的关系,都要由公司统一运作拿项目 ,关系方配合;在施工 中现场不能解决的问题,如变更、重大问题的解决均由公司派人,项目经理配合去解决。2. 公司苗圃自有苗木必须使用，价格参照京津造价信息,公司没有的苗木、土建材料及其他耗 材项目部可以自采，也可以委托采购部采购 ,财务统一结算；违反者 ,一次处罚本次采购量的 50%。工程款：回收工程款由项目经理负责， 09年以前的工程应收款，项目经理回收的工程款， 项目自用不计息；公司相关部门和相关领导回收的工程款，本项目使用要计息。3. 公司所投入的机械设备、支付前

9、的苗木款、拨付资金、工资、保险及其他为项目投入的费用 （不含领导支出的业务费），均视为本项目的借款。4. 公司对项目的所有借款均按月息 1 分计息，按日核算。5. 项目经理可自定项目人员的绩效奖励水平、奖金分配方案、项目管理方案，但要报公司审核 备案。需根据四种形式细化分别定：形式一提方案报公司审批；形式二自定方案报公司备案。 不报批者不准兑现。公司把握相关法律。6. 项目经理可根据项目的实际情况全权制定资金支出计划，但支出计划或支出实况要在当月报 公司财务,财务及检查纠察人员有权对不及时、不按规定的支出进行审计（业务费除外，但业务 费数量要报董事长或总经理知晓）,不及时、不按规定报账者一次处

10、罚10000 元。7. 项目经理有对项目部组成人员组阁提名权，管理和技术人员、临时用人招聘权，但要将组阁名单报人力资源部审核经总经理审批后方可招聘。如有违反一次处罚50000元。工程师或主管级干部的调动和聘用，绩效奖励8. 项目经理在承担项目前，均要按本文规定，签订项目经理责任书。9. 项目管理部经理的工资和绩效由公司安排，绩效的 40%分配给项目管理部经理，项目结算由 公司审计后发放。项目经理以下人员由项目经理负责。（10. 其他指标考核方法如下：（1）质量标准:工程质量按企业标准验收评定为合格，甲方验收评定为合格。如企业验收不合格， 甲方验收合格或企业验收合格甲方验收不合格，均进行整改并达

11、到合格，同时加收结算工程造 价总额的 1%作为合格达标品牌维护金，如公司验收为优秀，奖励结算总价的1%。在施工、养管 全过程中接受公司相关人员检查，当公司检查出质量事故并造成影响公司品牌形象时（由董事 长判定）加收结算工程造价总额的 1%作为公司品牌维护金（随出现随整改的质量问题不处罚）。（2）安全目标：无人身伤、亡事故，造成经济损失总额每次在 5000 元以上即 按事故造成经济 损失总额等额收取法律责任维护金。年度达到安全指标奖励项目管理部 20000 元。（3）品牌形象目标：无有效投诉、无通报。如甲方领导投诉一次收取不低于 1000 元不高于10000 元的品牌形象维护金；甲方项目主管及监

12、理投诉一次收取不低于1000 元不高于 5000元的品牌 形象维护金；被文字通报一次，收取不低于 30000元不高于 200000 元的品牌形象维护金。同一 原因出现二次投诉，品牌形象维护金加倍收取（4）团队目标：团结、和谐、合作。如管理人员发生打架、斗殴、挑动工人闹事等不良团队行 为一次，加收工程结算造价总额 0.1%2%（不低于 10000 元不高于 150000 元）的公司名誉维 护金。瞒报一次一经查出，公司收取双倍名誉维护金。（5）管理目标：服从管理。项目责任人要按周、月向公司工程技术部报送施工计划和工程进度 完成量表，汇报项目施工情况、质量、安全、品牌形象、团队管理目标的现实状况。董

13、事长、 总经理对项目施工成本有知情权，必须如实按月（网上呈报系统运营后在第一时间呈报） 向财务 呈报支出细目并进行成本合理性分析，向董事长呈报业务性开支。施工技术总案各案报总工审 签。以上如不能实事求是上报，每发生一次加收 10000 元的管理费。如迟报债务、瞒报债权属 重大事件，依法律程序处理。4 工程项目管理相关激励措施2.1 项目管理绩效考核：公司自己施工管理所承接的工程项目，实行项目经理绩效考核制。项目考 核及考核标准，见项目部经理绩效考核评分表。项目经理的考核工资是按项目进行时间 考核而不是按月考核的。对项目经理的考核试行阶段暂由人力资源部负责。正式推广后，由 工程管理中心负责考核。

14、2.2项目管理绩效考核成绩判定不合格：V65分不发绩效工资，也不计发其它项目奖励（负激励除外）； 合 格：65-100分按比例计发绩效工资，同时执行其它项目激励。2.3项目管理相关激励：公司对于项目部的激励，除按月发放薪酬外（见绩效考核管理规定 及薪酬管理规定），另对项目部按项目完成情况进行激励（ 苗木成本指标暂 2.4项目费用调整奖由项目部在工程结算时，合理上调工程量并经甲方认可而增加的项目收入，公司按增加部 分的30%奖励项目部。2.5 优秀项工程目奖公司按一定程序组织相关人员，对所有工程项目进行公正、客观的评比，公布工程项目评 比排名，获得第一名的工程项目将获得公司颁发的“优秀工程项目奖

15、”。奖金额由总经理提出， 报董事长批准。2.6 项目奖金及考核指标的确认2.6.1工程管理中心：项目按阶段结束后5日内，工程管理中心以项目考核确认通知单形式 通知相关部门对考核结果进行确认。2.6.2 公司各部门：在接到项目考核确认通知单后， 5 日内将确认结果上报人力资源部，人力资源部在汇总考核结果后5日内将项目的最终考核情况上报总经理，并通知项 目经理。2.6.3 项目经理制定分配方案，并填写工程项目考核奖金分配表，工程管理部接到报表后转报总经理审核，由总经理上报董事会批准后，由工程管理中心通知财务中心，按 董事会批准的工程项目考核奖金分配表发放。各主管确认部门未在相应时限 内提供数据的，每迟报1天，核减当月部门经理和主办人员绩效考核5分，直至 到0为止。3 附 则3.1 本规定由人力资源部制订，并负责解释与组织执行。3.2 本规定报董事会批准后施行，修改或终止亦同。3.3 本规定施行后，既有类似规定自行终止。与本规定有抵触的以本规定为准。3.4 本规定颁布之日起施行。项目奖金考核实施流程工 程 管 理 中 心组织施工 组织养护项目奖金发放经营中心核对董事会批准项目经理申报：项目施工管 理绩效考核及奖罚分配方案 财务中心核算