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1、对绩效管理的认识绩效管理首先是管理。因为它涵盖了管理的所有职能：计 划、组织、领导、协调、控制，是管理者日常管理的一部分。 绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识 的过程。该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证 完成的，并在协议中对下面相关的问题有明确的要求和规定。对绩效管理的认识1. 绩效管理不等于绩效考核绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成 为了人力资源管理的关键。但在这个关键领域，企业里却普遍 存在一个误区，那就是把绩效管理等同于绩效考核，再把绩效 考核等同于对员工进行奖罚的手段。所以许多企业在操作绩效 管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核
2、，企业做 了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了 绩效管理了。实际上，这是一个错误的认识。这种对绩效管理 的理解是将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使得公 司的绩效管理系统未与公司的战略目标联系起来。绩效考核与绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的 深刻变革。绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标 标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织，群 体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。绩效考核是绩效 管理的一部分，即对各级部门和员工工作行为，表现及其结果 是否符合管理者期望的评估环节。两者的区别是：绩效考核是管理过程中局部环节和手段， 而绩效管理是一个完整
3、的管理过程;绩效考核侧重于判断和评 估，绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高;绩效考核是事后评 估，绩效管理是事先沟通与承诺;如果将绩效考核的目标表述 为让人们用正确的方式做事，那么我们就可以将绩效管理的目 标表述为让人们用正确的方式去正确的做事。绩效管理离不开 绩效考核，同时，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密 联系。我们只有将绩效考核纳入绩效管理当中才能对绩效进行 有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。2. 绩效管理不只是人力资源部门的事情企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部门的事 情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部门 来做，我们的一些管理者只做一些关于实施绩
4、效管理的指示， 剩下的工作全部交给人力资源部门，做的好坏都是人力资源部 门的事情，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常 重要的原因。绩效管理不单是人力资源部门的工作，也不是管 理者控制下属的工具，它应该是一个全员参与，并且自觉自愿 参与的企业管理体系。人力资源部门虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但绝 不是完全的责任，人力资源部门在绩效管理实施中主要扮演流 程、程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至 于是否推行、用多大力度推行则与人力资源部门无关，这是领 导的责任。推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支 持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部门的一切工作都是 白费。其
5、次，还要获得全体员工的支持与参与，让广大员工对 绩效管理有一个正确的认识，而不要对绩效管理产生抱怨甚至 抵触。获得高层和全体员工的支持和投入，从认识上改变状态， 所以那些认为绩效管理就是人力资源部门事情的人们应该马上 转变观念，积极充当绩效管理的鼓舞者、支持者和参与者。总 之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是负责 协调它而已。3. 绩效管理不是额外的工作在很多管理者看来，绩效管理只是他们正常管理工作之外 的额外工作，这就造成原本正常的绩效管理工作无法正常开展管理者们通常认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比 较消极，经常被动应付、敷衍了事。几种常见的认识是：一是 认为绩效管理是人
6、力资源部门该关心的事情，与自己无关;二 是认为绩效考核是个得罪人的工作;三是认为做绩效管理会耽 误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了 差;四是认为执行公司的绩效管理政策，就是填写人力资源部 要求填写的表格;五是认为评估员工的绩效，就是在考核表格 上简单打分;六是认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他或 她打了多少分;七是认为给员工打完分就意味着绩效评估工作 的结束。所有的这些认识都是片面的，是对绩效管理的一种误 解。我们的管理者应对绩效管理表现出高度的热情，应该正确 地认识绩效管理，把绩效管理看成是企业提供给自己的一个高 效的管理平台。不断地参与其中，知道每一步自己要做什么工
7、作，该怎么做，该做到什么程度;不断进行沟通与辅导。只有 对绩效管理有了正确的认识之后，人们才不会把绩效管理当成 额外的工作负担，才会对绩效管理有一个正确的心态，有了正 确的心态之后，绩效管理工作才能做得更好。4. 绩效管理的重点不在绩效考核企业绩效管理的重点不在绩效考核，而在绩效经营和绩效 改善两个方面。绩效管理体现的是管理这个过程，它注重的是 过程，通过过程来控制结果。绩效管理的过程通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实 施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。很多人认为绩效管理的 重点是绩效考核，因为绩效考核反映的是结果，有效的绩效管 理需要合理的绩效考核来支撑，绩效管理不仅注重所取得的结 果，同
8、时也注重整个管理过程。从绩效计划到绩效实施与管理 在整个工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和 监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。 在整个绩效期间内，都需要管理不断地对员工进行指导和反馈 在绩效结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属 的绩效目标完成情况进行评估。绩效管理的过程并不是到绩效 评估打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进行一次 面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的 期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且，下 属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的 指导，所以说绩效管理的过程非常重要。绩效管理是
9、一个持续不断地进行的管理循环过程，循环往 复、不断优化。在这个过程中，它不仅强调达成绩效的结果， 更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。绩效 管理循环始于绩效计划，历经绩效实施、绩效考核、绩效总结 终于绩效开发，而绩效开发又成为下一个循环的始点，因而， 绩效管理是一个不断提升的闭环，所以说绩效管理的重点不在 绩效考核，而在整个过程的管理。5. 绩效管理的结果不仅仅是用于奖罚企业中很多人都认为进行绩效管理就是为了奖优罚劣。很 多公司在进行绩效管理时，主要出发点是如何根据结果进行利 益分配，这就使得绩效管理起不到应有的作用。绩效管理不仅仅是用于奖惩这样最为基本的人员管理目的。 首先，绩
10、效管理的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提高 通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差 距，制定有针对性的绩效改进计划。其次，绩效管理的结果可 以比较公平地显示出员工对公司做出的贡献的大小，据此可以 决定对员工的奖励和薪酬的调整。此外，通过员工的绩效状况 也可以发现员工对此职位是否适应。根据多方面和一定时期的 综合考虑，决定相应的人事变动。最终，绩效管理的真正目标 是提升劳动生产率，提高员工的士气和积极性，提升员工参与 公司管理的意识，促使员工团结一致向组织目标奋进。【内容推荐】：绩效管理的常见认识误区一、绩效就是工作结果绩效的直接表现是工作结果或产出，如产量、质量、销售 额、
11、关键绩效指标的达成情况、目标任务的完成情况、岗位职 责的履行情况等。提到绩效，人们容易将其看成是完成工作的 结果。强调工作结果，有利于形成提高工作效率、追求高业绩 的导向。但是，如果将绩效单纯视为工作结果，会造成不公正 的考核。影响工作结果的，包括可控因素，也包括不可控因素 不可控因素包括员工和组织所处的环境及组织管理制度和政策 可控因素则是员工个人的行为。员工可以改变自身行为，但通 常对环境和组织管理无能为力。有利的环境和制度政策可以促 进工作结果的形成，不利的环境和制度政策则相反。过分强调结果会使员工只注重结果，忽视结果的形成过程 为了更好的结果，员工的行为可能趋向短期化和自利化，甚至 会
12、不择手段，出现违背组织价值观的背德行为和违法行为。例 如，生产中偷工减料、掺杂使假，销售中坑骗顾客、损人利已， 工作中虚报瞒报、欺骗上级。结果导向也使组织投入资金培养 员工的素质能力的意愿降低，缺乏知识、技能和良好行为倾向 性的员工不可能具有卓越的工作表现，也就难以形成突出的工 作业绩。因此，管理者应对绩效概念做出全面的理解，把绩效 视为一个多维结构，工作结果只是其中一个维度，员工的工作 行为和素质能力也是绩效的维度。这三个维度的内在逻辑关系 是，工作结果受制于工作行为，工作行为则取决于素质能力的 高低。进行绩效指标设计和绩效考核时，应以这三个维度为依 据。二、绩效管理就是绩效考核有的管理者将
13、绩效管理和绩效考核混为一谈，认为绩效管 理等同于绩效考核，绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是绩 效管理。绩效管理是一个流程，包括绩效计划、绩效实施、绩 效考核、绩效反馈、绩效改进等环节，绩效考核只是其中一个 环节。绩效管理是上位概念，绩效考核是下位概念。二者是整 体和部分、流程和环节的关系。二者彼此依存，绩效管理为绩 效考核的实施提供前提和归宿，绩效考核为绩效管理的目标实 现提供保障。将绩效管理同绩效考核割裂开来，是一种孤立偏误。反之 如果将绩效考核放大为绩效管理，以考核代替管理，则会犯等 同偏误的错误。只进行绩效考核，会忽视绩效实施中的上下沟 通，上级对下级会疏于指导，考核结果得不到及时反馈
14、，管理 者也不会根据下属员工工作中出现的问题帮助其设计绩效改进 计划，以前的问题可能重复出现，员工的绩效就无法从根本上 得到改进。绩效考核针对过去的工作绩效，具有滞后性、阶段 性，是反馈控制，绩效管理则承前启后、面向未来，具有前瞻 性、整体性，是包括前馈控制、事中控制、反馈控制的全过程 控制。因此，绩效考核无法代替绩效管理。只进行绩效考核， 试图将绩效管理过程简单化，是管理者不负责任的行为。三、绩效管理与目标管理无异目标管理是通过建立目标体系，利用目标制定、目标实施 及目标完成情况的评价等一系列步骤引导和控制员工的行为。 目标管理理论和实践的出现先于绩效管理，二者的思想一脉相 承，在管理方法上
15、有很多相通之处。例如，目标分解、评价考 核等术语在目标管理和绩效管理中都被大量使用。可能是这一 点，使得一些管理者认为绩效管理就是目标管理。目标管理是绩效管理的理论基础，绩效管理继承和发展了 目标管理的思想。但是，二者并不完全相同。首先，目标不同 于绩效，目标强调的是工作的结果，绩效的内涵则更为丰富。 目标管理具有强烈的结果导向，比较注重组织短期目标的实现 员工容易出现短期行为。除了结果导向，绩效管理还有显著的 能力发展导向，注重组织战略目标的实现，强调企业长期的持 续发展。其次，目标管理要求员工在实施目标时进行自我控制 突出目标责任对员工的约束作用。绩效管理则要求在绩效实施 中，管理者和员工
16、实行合作和持续沟通，管理者承担绩效指导 职责，绩效目标的实现是上下级共同努力的结果。再次，在目 标实现情况评价上，目标管理十分注重定量评价，但方法较为 简单。绩效管理则有专门针对组织、部门和员工的绩效考核方 法，如关键绩效指标法、平衡记分卡法等，方法的系统性很强 并且以定量评价为主，适当结合定性评价。基于以上不同点， 绩效管理不能简化为和还原于目标管理，正确的做法是吸收目 标管理的思想内核，在此基础上不断完善和丰富绩效管理的理 论和方法。四、绩效管理的惟一目的是实现组织目标绩效管理的最终目的是实现组织目标。其基本思想是，通 过对员工绩效进行客观公正、全面准确的评价，及时向员工提 供绩效反馈信息，改进员工个人的绩效，员工绩效的改进可以 保证部门绩效的改进，部门绩效的改进进而可以保证组织绩效 的改进，从而不断提升组织竞争力，最终保证组织目标的实现不过，实现组织目标并非是绩效管理的惟一目的。绩效管 理具有管理目的。绩效管理应与薪酬管理相联系，绩效薪酬的
