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1、第四章 企业道德与社会责任一、 管理道德：狭义的管理道德是管理者的行为准则与规范的总和，是管理者在社会一般道德基础上建立起来的道德规范体系。广义：不仅是企业管理者内部的道德标准，还涉及到企业对外部环境及其利益相关者处理时面临的道德选择。取决于组织外的社会道德、职业道德、高层管理人员的个人道德三个层次。二、 影响管理道德的因素：管理者的道德发展阶段（前习俗、习俗、原则）、个人特征（自我强度、控制中心）、组织结构设计、组织文化和道德问题的强度。三、 改善管理道德的途径1、 甄选高道德素质的员工2、 建立高标准的道德准则3、 高层管理者的有效领导4、 设立科学的工作目标5、 对员工进行道德培训6、
2、综合绩效评价7、 独立的社会审计8、 建立正式的保护机制9、 电子商务网络新机制四、 企业社会责任：企业对其利益相关者和社会整体所应承担的法律、经济、伦理道德和慈善责任。包括遵纪守法、保证员工生产安全、职业健康、保护劳动者合法权益、遵守商业道德、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等利益相关者：按交易性合同：契约性利益相关者，公众型利益相关者；承担风险的种类：自愿性和非自愿性；与企业联系的紧密性：主要利益相关者，次要利益相关者。五、 企业承担社会责任的范围：对投资者、顾客、员工、竞争者、环境、社会承担责任。（利益相关者范围）泰罗科学理论要点：1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率
3、2、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器材料，并使作业环境标准化3、实行级差记件工资制4、把计划职能与执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法5、实行职能工长制6、在管理控制上实行例外原则 第五章 管理决策一决策：决策是对未来的行为确定目标，采用一定的科学的方法和手段从两个以上的行动方案中，选择一个合适方案的并付诸实施的过程。二决策含义：1决策是行为的前提或基础。2决策要有明确的目标3决策是一种多方案的选择4决策的目的是为取得优化效应5决策是一个动态的，分析判断的过程 三 程序性决策：规范性决策。在日常生活管理中以相同或基本相同的形式重复出现的决策。决策者可以依靠长期处理
4、这类问题的经验或管理来完成此类决策。 非程序性决策：一次性决策或非例行决策。具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生， 其程序无章可循、目标实现的风险性较大。四 决策制定模式：1 理性决策模式2 有限理性（行政决策模式）原因：决策必是为未来而进行，不可避免的包含不确定性；由于个人特质，影响对问题本质的认识，获取信息的能力有限；很难识别所以可能实现目标的备选方案，尤其是涉及到从未做过的事；即便借助高科技，也不可以分析所有，当意外情况发生时，几乎不可能找到全部的对应措施。3 政治决策模式4 直觉决策五决策的过程1定义问题2确定目标3拟定备选方案4确定衡量效益的标准，测算每个方案的预期结果5方案评估及
5、选择6实施决策方案7追踪调查方案实施及对目标的保证程度六影响决策过程的主要因素1问题的类型2环境制约（信息的拥有量和组织文化）3决策者的个性特点决策者的风险倾向：保守型、稳妥型、进取型。决策者的个人决策风格：命令式、分析式、概念式、行为式。七、定性决策的方法1头脑风暴法2名义群体法3德尔菲法4电子会议八决策技巧1准确地收集和利用信息2正确利用直觉3克服决策过程中的心理障碍 优柔寡断、急于求成、追求完美4把握时机、审时度势5学会处理错误的决策 第六章 计划与预测计划是管理者进行指挥的依据，是管理者实施控制的标准，降低未来不确定性的手段，提高效率和效果的工具，激励员工士气的武器。一 计划：对组织在
6、一定时期内活动或任务的具体安排，它详细规定了组织内不同部门和成员从事活动或任务的具体内容和要求。二 计划工作：是指人们编制计划、执行计划、检查计划执行情况等一系列管理工作。三 计划的表现形式： 目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等四计划工作的原理1.限定因素原理（木桶原理）2.许诺原理3.灵活性原理（本身具有适应性）4.改变航道原理（实施过程具有应变能力）五计划工作的程序(论述)1.描述组织决策，明确组织的使命和宗旨2.分析机会（经济形势，政府政策，科学技术发展，市场，资源）SWOT分析法3明确目标（总目标、分解目标、贯彻执行）4编制及确定方案（确定计划的前提条件、拟定可供选择的方案、根
7、据目标比较备选方案）5拟定派生计划6制定政策（技术、投资、人事政策等，保证计划顺利实施）7编制预算使计划数量化8计划实施、反馈及调整（执行中的监督和协调）六标杆管理:是一个系统的，持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。类型：内部目标标杆瞄准外部竞争标杆瞄准优秀职能标杆瞄准工作流程标杆瞄准七、甘特图：纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。日常工作计划进度表。八目标管理：MBO是以系统的方法集合许多关键管理活动，使组织的上下级共同商定组织的总目标以及围绕总目标的部门和个人目标，并有意识的引导人们通过协调和支持来有效的达成组织和个人目标
8、的全面的管理系统。彼得 德鲁克特点：1、重视人的因素 2、建立目标体系 3、重视成果 4、目标管理是自我控制自我评估观念的应用 5、自上而下与自下而上相结合实质：1、建立相互支持和明确责任的目标网络 2、强调人的因素，鼓励员工参加管理 3、强调效益第一过程：1制定组织的全局目标和战略 2在事业部和职能部门之间分解目标 3 部门管理者及其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标 4单位管理者和该单位全体成员共同设定每个人的具体目标 5在管理者和员工之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议 6实施行动计划 7定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈。 8目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化制定企业的
9、总目标目标分解，形成企业目标体系部门和个人提出落实目标的措施执行监督检查，解决问题考核，评比总结，改进，提高提出下一期任务优点：1极大地提高了员工们的士气 2有助于改进管理和澄清组织中存在的问题 3有助于形成有效地控制缺点：1设置目标的困难性 2高层管理者错误的理解目标管理 3 运用目标中的误区 4目标商定可能增加管理成本 5有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性。 第七章 组织设计与权力配置一、 组织设计：根据组织的目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构的过程。二、 （组织设计的基本理论、）1、古典组织理论韦伯理想的官僚组织模式特征:明确分工、等级
10、制度、正式的规则和纪律、公开选聘与保障、专业分工并培训、对事不对人的绝对客观原则。2、行为组织理论 巴纳德、利克特组织是一个合作的系统、诱因贡献平衡论、权利接受论、非正式组织的功能、信息沟通原则。（利克特第四类组织参与型组织） 3、现代组织理论：企业是一个动态开放的系统，系统论的方法，根据具体情况灵活设计组织结构。 三、组织设计的基本原则 1、战略目标原则 2、分工协作 3、责权对等与信息通畅 4、人事匹配与利于人才培养 5、经济高效与逐步发展原则四、组织设计的影响因素1、组织战略：组织结构的设计必须服从于组织战略2、组织规模：影响组织的结构的复杂性程度，规模越大，专业化程度越高，越复杂；影响
11、规范化程度，规模越大越规范；影响组织的集权与分权，规模越大分权程度越高。3、发展阶段：创业阶段，职能发展阶段，分权阶段、谋权激增阶段，再集权阶段。4、技术和业务特点5、人力资源状况：管理能力、综合素质、职业道德6、组织的外部环境：稳定、变迁、动荡的环境。五、组织设计的内容（一）、岗位设计：任务与工作归类1、工作设计：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作特征模型（工作核心维度：技能多样性、工作的特性、工作的重要性、工作的自主性、信息的反馈）P1752、岗位设计：恰当的将工作归类以形成某种岗位，工作专业化。（二）、部门设计：岗位与职能的归类1、职能设计：以职能分析工作为核心，研究和确定组织的职能
12、结构，为组织各部门、各职务、各岗位的分工协作提供依据。设计过程：职能分析：组织应有哪些职能职能整理：新增、取消、充实、调整职能职能分解：把各项管理职能分解为可操作的管理业务2、部门化（1）、职能部门化（提高效率、内部协调、深度专门化；部门间沟通不良、缺乏对整体目标的认识）（2）产品部门化（专门化经营、培养专家、贴近顾客；职能重复，缺乏对整体目标认识）（3）地区部门化（满足独特需求、处理特殊问题；职能重复，与其他区域隔离）（4）流程部门化（工作有效；适用范围小）（5）顾客部门化（由专家满足顾客；职能重复，缺乏对整体目标认识）部门化发展趋势：顾客部门化越来越得到普遍使用，跨职能团队越来越受到管理者
13、青睐3、部门设计的原则和方法:目标原则、精简高效原则、均衡弹性原则、执行与监督分离原则贡献分析法、关系分析法、竞争可控法（三）结构设计管理幅度：管理者可以有效管辖的直接下属人数，实际上意味着管理者控制和协调业务量的多少管理层次：从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个层次。关系：数量上成反比、管理幅度决定管理层次、在稳定性方面，管理层次反向制约管理幅度。管理幅度影响因素：管理者与被管理者的状况、工作标准化程度、工作条件、环境条件六、 常见的组织结构形式。见课件1、 直线职能制：直线部门的领导拥有对下属的直接指挥权并对实现组织目标担负直接责任，职能部门对业务起指导作用，没有直接指挥权。2、
14、 事业部制3、 矩阵制4、 团队制5、 委员会制6、 多维立体制7、 网络虚拟制七、 组织的权力配置职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。权利是一种影响力，不完全与组织职位相关。不同职权间的关系：直线有大权、职能有特权、参谋只是建议权；直线指挥，参谋建议。八、 授权与权利委任管理者的职权：支配权、强制权、奖赏权授权：管理者把自身全权负责的一项任务委托给下属，但最终责任不下放。过程：分配任务、授予权力、明确责任、确立监控原则：授权明确、责权利相当、命令统一、最终责任不能下放权利委任：管理者将某项工作全权委托给下属九、 组织的集权与分权，影响因素： 1、主观2.客观：决策或职责的重要性，下属的素质、组织规模、组织文化与历史、控制技术、外部环境影响。 第八章 组织中的人员配备一、 基本要素：招聘与选拔、培训发展、绩效管理、薪酬分配二、 招聘渠道的选择1、 内部提升：鼓舞士气、提高干劲、调动积极性；受聘者较快开展工作、选聘工作准确性；可能造成近亲繁殖，引起攀比，彼得现象（能干的人晋升到更高的职位，出现对新岗位的不胜任，腾出的位置又由不胜任的人接任，使整个体系充斥了多数不胜任的人而效率低下）2、 外部招聘：具有外来优势、有利于平息或缓和内部竞争
