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1、公司的发展目标与战略人力资源的 发展目标与 战略湖南大康牧业人力资源管理五年规划（2014 年-2019 年）一、公司的现状及发展目标目前我公司正处于转型重组后的关键起始点， 转型后的大康 牧业将开创多元化的产品结构， 未来五年，大康牧业湖南分部将 工作重心由致力于生产向稳健生产转变， 着重销售盈利和终端市 场开发，将致力成为湖南生猪全产业链的头把交椅。二、公司人力资源的定位与发展目标1、成为一流的湖南省龙头养殖企业;2、2014年底销售额达到3、五年内实现产值1. 以人为本，尊重员工个性，提供良好的劳动环境， 倡导简单真诚的人际关系；2. 因时制宜。深入分析企业目前的人力资源状况与 社会外部
2、环境，及时发现潜在的人员流失风险， 并制定解决措施；3. 培养可持续发展的职业经理人团队，对职业经理进行培训和开发，由从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍；打造 企业内部管理人才团队，培养骨干型人才，实行 部门主管全面带领团队，培养团队；学习借鉴正 大“领导班子年轻化”人才培养计划。4. 建立完善的激励政策，建立心理契约，公开公平 竞争，让每一位员工有广阔的发展平台；5. 构建企业文化，加强企业的号召力，加强企业的 凝聚力，让员工有归属感与自豪感。完成从初期 持续规范到后期开发引导，培养管理型人才的目 标。1、公司人力资源的现状我公司现有员工 XX人，管理人员XX人o
3、OOOOOOO过去五年，大康牧业本着勤俭、扎实、诚信、恒久的经营理 念，致力于生猪养殖行业，培养了一批吃苦耐劳的优秀员工，但 公司的地理位置与行业性质又有一定局限性，对青年人才吸引力较弱，生产工人多由农村招募，员工流动性强，管理团队的梯队 培养方式不适合在公司全面开展。企业的转型，管理方式的改变和企业发展目标的改变影响着 人力资源的配置与规划。 过去几年，人力资源部门与其他部门的 关系就像油与水的关系，看似亲近，实则分离，这种疏远的关系 导致新进员工得不到全面培养，不能充分发挥在组织中的作用， 不利于团队工作的开展。2、规划期内的发展目标未来五年，也正是公司人力资源管理的转型阶段。人力资源管理
4、不仅要为公司各业务部门服务，更要服从公司的经营目标， 根据公司的发展战略组建人才队伍。在公司发展过程中，如何为业务部门择人、如何与业务部门沟通用好人、 如何与业务部门直 线经理合作培养人才是人力资源部门的工作重点。k A1初始阶段，以处理丨常事物为主，峙续规范管13制度初期/中期发展阶段，各项管理规范f匕 开发培养首批人才团臥V后则整合阶段，堡立成熟的人才团队，更好地为业务部门服勢k A战略层面： 初始阶段 2014-2015 年对人力资源管理工作的内 容进行重新的梳理， 对部门进行全新的定位， 成本部门转向创造 利润部门， 由服务为主转变为管理与服务并重， 公司人力资源部 门整合总部与下属分
5、公司的人力资源职能， 提升公司的人力资源 管理水平使之步入正轨。发展阶段 2016-2017 年，通过不断的运 行，逐步使人力资源管理工作成为整个公司管理的轴心之一， 采 用现代化、 科学化的管理手段， 使业务部门在业务工作中让人力 资源管理适应业务拓展， 实现业务目标为实现公司经营目标及战 略目标奠定基础。整合阶段 2018-2019 年，通过初期和中期的发 展，建立起稳定的工作团队， 同时针对前四年中的问题与不足进 行总结，为下一个五年计划准备出依据。战术层面： 准确及时的引进与配置人员； 通过培训和考核等 手段提高用工效率；通过信息化管理体系，使人力资源考勤、工 资、员工关系和文件下达等
6、工作专业化，流程规划化，为公司创 造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间 。 通过企业文化的推动增强员工归属感； 通过后勤保障手段的完善 确保员工能够全身心的投入工作中。三、人力资源管理的规划1、组织结构的优化组织架构建设决定着我公司的发展方向。为此，人力资源管 理计划在 2014 年 5 月份首先应完成公司组织架构的优化。基于 稳定、合理、健全和高效的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析， 制定出一个科学的公司组织架构， 确定和区分每个职 能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既 无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能五年 内不再做大的调整，
7、 保证公司的运营在既有的组织架构中运行良 好、管理规范、不断发展。2、建立完善各项规章制度2014 年根据公司的战略和发展计划，建立与完善的人力资 源管理制度与流程。涵盖人力资源招聘、任用、管理、薪酬、考 核、培训、辞退等多个环节。建立与完善人力资源管理制度以保 证在公司内部形成一致的、 显性的管理契约， 保障人力资源事务 有序执行， 并根据实际执行情况不断完善， 减少人力资源工作的 主观行为。3、人才的引进，建立招聘体系、丰富招聘手段做好未来 1-5 年的部门人员需求预测，从简政、高效原则出 发，控制人员规模，提升人员质量，加强企业品牌建设，充分发 挥名企影响力。目前我公司面临的人力资源现状
8、是： 现有一线员工老龄化较 为严重， 管理层员工专业性与学历偏低， 大部分员工依靠内部举 荐引进，用工方面有一定的局限性， 并且员工整体工作效率不高。针对目前的状况，我们应该按照公司状况严格控制员工数 量，通过专业外包与劳务派遣方式， 逐步优化减少一线生产员工 队伍；加大力度开拓招聘渠道，例如媒体宣传，招聘网站，参与 校园招聘和社会招聘，大力引进年轻、专业的优秀人才；高级管 理人员可适当依托猎头公司， 进行针对性获取； 公司不仅应该拓 宽招聘渠道，还应该大力构建企业文化，加强企业的影响力，从 而在招聘中可发挥名企效应， 吸引更多优秀人才， 充分利用五年 时间，外引内培。另外，人力资源部门员工积
9、极参与同行业交流会， 建立潜在 的外部优秀人才资料库，以便第一时间发现优秀的管理型人才。 在招聘环节中应该健全面试制度， 根据应聘者的情况设计面试方 案。一般面试者由人力资源部门对应聘者进行一次面试， 再由需 求部门主管进行二次面试， 人力资源部应配合需求部门建立起一 般管理职位的胜任力模型框架，着重对个人素质，又或是 soft skills 进行考察，对应聘者进行全面分析，为需求部门提供全面 合理的建议，再由需求部门的直接领导做出选拔决定。2、 人才的培养，建立并完善培训体系人才引进方面建议以外部招聘为主， 在外部招聘中又以高校 毕业生， 特别是名校毕业生为主， 人才培养方面包括加强与规范
10、员工入职培训， 建立起内部培训体系与内部培训团队， 活用外部 培训三个方面。入职培训：员工入职培训的目的是为了帮助员工更快地了解 企业文化，适应新公司的工作流程，解决工作中的实际问题，入 职培训的作用不可忽视。 在未来五年， 公司应该逐步建立起 NEO 培训体系，采取集中上课，与高层座谈、资深员工担任入职引导人等方式来让新员工更快地融入集体，更好地投身于工作岗位。 内部培训： 在未来 1-5 年，人力资源管理应建立起集团内部 可持续发展的职业经理人团队。 对新进员工进行针对式培养， 制 定优才计划，具体可设立“储备干部培训班” 。首先在初期建立 起基本的内部培训体系， 根据胜任力模型框架培养
11、4 名左右内部 培训师对各个业务领域进行培训。未来 2-3 年内，开始深入开展 培训，可从优秀管理人员中再选定几名内训师， 对员工进行定期 培训。未来 4-5 年，建立起完善的培训团队，甚至可以筹建职工 大学，进行专业培训。实行优秀管理者直接带领新生队伍。人才 的培养离不开管理者， 换句话说， 企业的管理团队就是企业最好 的内训团队，建议将团队管理和人才培养的责任通过KPI 指标落实到各级管理人员的业绩合同中，比如“优秀成才指数” 、“员工 敬业度与满意度” ，从而增强各级管理者带队伍意识和能力，促 进人才加速培养。 今后五年我公司应该强化直线经理在打造组织 能力和人才队伍方面的责任， 建议由
12、企业中最好的管理者担任来 自校园的新雇员的最初上司。外部培训：除每季度邀请专业讲师来企业进行综合素质培训 之外，还要积极与同行业先进企业例如正大、新五丰、唐人神进 行交流，建立起骨干人才培养计划，即每年选拔综合素质优秀、 忠诚度高的员工到先进企业进行生产、 销售、 管理等方面的短期 学习。3、人才的职业规划当公司在未来几年发展相对成熟之后， 人力资源管理就会由 外求为主发展到以内升为主。 特别是对于中高层管理人员的挑选 政策应该遵循基本内部培养， 少数外部招聘的原则， 从而内部竞 聘应该成为内部晋升的主要途径。 在制定竞聘计划时， 应该全部 公开竞聘岗位的信息、竞聘方案、评审内容标准、评分等级
13、、统 一申请及评价表格， 并广泛接受员工的反馈和意见外， 竞聘上岗 的制度化、规范化、定期化才是解决竞聘公平性问题的根本。完 善的竞聘上岗配套制度， 包括竞聘上岗实施完成后相应的新上任 人员的薪酬制度、绩效考核制度、落聘人员调整制度等，有利于 竞聘前后企业管理制度的有效对接，保证竞聘结果的切实执行， 达到安抚民心、 稳定企业经营发展的目的。 制定竞聘计划时一定 要公开公正， 宣扬团队精神与个人发展的联系， 鼓励员工展现个 性，积极对待竞聘、落聘，避免发生消极情绪。内部竞聘上岗竞 聘包括（笔试与面试）笔试考察业务能力，建立竞聘题库。对各 个岗位设置专业性题库， 以及常识题库。 面试主要考察竞聘者
14、思 路和条理及分析解决问题能力。4、人才的激励，增强团队凝聚力企业的发展应该建立在对人永远尊重的基础上， 坚信人才是 企业的资本。 在未来五年企业趋于成熟的同时， 应该更加注重员 工激励，坚持激励制度多方面发展。1.薪酬激励，是激励政策的核心。管理层面侧重于企业经营 业绩；生产层面侧重于养殖量与产品质量； 市场层面侧重与销售 利润；服务部门侧重于市场工资水平。 可以试行高级管理人员以 年薪制为基础，结合期股奖励模式、高额福利、商业保险的多元 化组合； 中层以业绩导向的薪酬为基础， 个人发展机会及分享企 业成果为辅； 基层干部激励政策的核心是具有竞争力的薪资水平 以及个人发展机会并重。2.精神激
15、励，对员工的激励措施不仅包括物质激励（如提供 有竞争力的薪酬待遇，广阔的发展平台） ，还包括精神激励，在 未来五年，可实行员工参与，咨询监督，民主监督，设立企业意 见箱、总裁信箱，实现基层员工与管理层对话，每月设立员工接 待日， 经营管理决策委员会成员与员工进行一对一沟通交流； 每 季度进行新老员工交流会， 举办全体员工聚餐， 增进员工间沟通 交流；制定员工援助计划， 未来五年公司将不断得到扩充与壮大， 设立员工关怀基金会， 对困难员工进行援助， 充分体现公司人性 化管理的一面，提升员工的敬业性和忠诚度。5、完善绩效考核体系绩效考核工作的根本目的不是为了处罚， 相反而是要进行有 效激励员工对工
16、作方法的改善和对工作品质的提高， 从面达到提 高工作效率的根本目标。2014 年底完成对 绩效考核制度 和配套表格的撰写， 提交 公司部门经理会议审议并修改通过； 2015 年春节后各职能部门 依据绩效考核制度提交部门各岗位考核指标，人力资源部进 行梳理； 2015 年 3 月绩效考核指标与评定方案确定，提交部门经理会议审议， 修改完善后经总经理审批后， 全面实施绩效考核； 2016 年初针对运行的考核系统进行评估，形成考核向侧重指标 的绩效考核的转变， 2016年 12月前后完成。未来五年是充满挑战的五年， HR 部门唯有将业务作为工作 的起点， 从关注投入到关注产出， 从关注专业活动变成关注成果 与贡献， 才能够从企业的实际出发， 制定出切合企业
